مدیریت کتابخانه

جشنواره‌ای از نوشته‌های شما - اسفند 91, مقاله — توسط در اسفند ۲۰, ۱۳۹۱ در ۱:۵۲ ب.ظ

این مقاله با همکاری حافظ مقدسی و حسین وش از دانشجویان کاشناسی کتابداری پزشکی دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی به نگارش در آمده است.

 

مقدمه

در این مقاله قصد بر آن است که به بحث مدیریت در کتابخانه ها پرداخته شود. از آنجا که اصول حاکم بر مدیریت در کتابخانه ها چیزی جدا از اصول و مباحث عام مدیریتی نیست، اگر بخواهیم به طور کلی مدیریت در کتابخانه ها را در یک جمله بیان کنیم، باید بگوییم « مدیریت در کتابخانه ها  در اصل استفاده و بکار گیری نظریه ها، اصول، فنون و مهارت های مدیریتی به همراه اعمال یک سری انطباق ها در محیط کتابخانه است». لذا در این مقاله نیز بعد از بیان تعاریف و ذکر اهمیت مدیریت؛ سیر تاریخی و روند شکل گیری نظریه ها و مکاتب مدیریتی جدید و روند به کار گیری آنها در کتابخانه ها بیان گردیده. در ادامه نیز به ذکر اصول، مهارت های عمومی مدیریتی و برخی مسائل حائز اهمیت در مدیریت کتابخانه پرداخته شده است.

 تعریف مدیریت:

تعاریف مختلفی از مدیریت ارائه شده که برخی از آنها بدین شرح است:

1. مدیریت عبارت است از هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف.

2. مدیریت را میتوان علم و هنر ایجاد هماهنگی، رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی برای نیل به اهداف مطلوب با حداکثر کارایی تعریف کرد.

3. مدیریت فرایندی است که به وسیله آن کوشش های فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ میشود.

4. مدیریت ممکن است به عنوان ایجاد و شناخت هدف ها از طریق فعالیت های هماهنگ تمامی افراد مربوط به آن تعریف شود.

1

5. مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ریزی ، سازماندهی ، بسیج منابع  و امکانات ، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.

تعریف مذکور پنج قضیه اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی نظری و عملی (فنی) مدیریت است را دربر دارد:

1. مدیریت یک فرایند است.

2. مدیریت بر فعالیت های هدفدار تمرکز دارد.

3. مفهوم نهفته مدیریت، هدایت تشکیلات سازمانی است.

4. مدیریت مؤثر موجب اخذ تصمیمات مناسب و دستیابی به نتایج مطلوب می گردد.

5. مدیریت کارا، به تخصیص و مصرف مدبرانه منابع می گویند.

 

اهمیت مدیریت:

اهمیت مدیریت بر کسی پوشیده نیست. بسیاری از صاحب نظران علت موفقیت و شکست نهادها را در تفاوت مدیریت آن ها می دانند. به اعتقاد پیتر دراکر، عضو حیات بخش هر سازمان مدیریت آن است. هارولد کنتز، مدیریت را مهمترین زمینه فعالیت انسانی می داند و معتقد است که وظیفه اصلی مدیران در تمام سطوح این است که محیطی را طراحی و نگهداری کنند تا در آن اعضا بتوانند به صورت گروهی با یکدیگر کار کنند و به اهداف تعیین شده دست یابند. در مورد کتابخانه ها نیز باید گفت حضور کتابخانه ها به تنهایی اهداف مورد نظر در آنها را برآورده نمیکند؛ بلکه مدیریت صحیح است که می تواند دسیابی به اهداف والای آن را امکان پذیرتر کند. فواید گسترش فرهنگ مطالعه  و تعامل مفید افراد با کتابخانه ها بر کسی پوشیده نیست و همین موضوع اهمیت برنامه ریزی صحیح در این زمینه را آشکارتر میکند که این امر در درجه اول از طریق تقویت مدیران و تصحیح نظام مدیریت کتابخانه ها امکان پذیر است.

وقتی به کتابخانه نه چون مجموعه ای از کتاب ها بلکه به عنوان یک مجموعه مفید اجتماعی بنگریم که با دقت انتخاب و جمع آوری شده تا بتواند نقش فرهنگی، علمی و اطلاع رسانی خود را بر حسب زمان عهده دار باشد، معتقد خواهیم شد که فقط با تلفیق دانش مدیریت نوین و دانش جدید کتابداری، در عصر تکامل تکنولوژی، می توان نسبت به اداره کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی مدیریت کرد. با گذشت زمان و پیچیده تر شدن نظام اداری کتابخانه ها، مدیریت آن ها اهمیت روز افزون یافته است. بنابراین مدیریت کتابخانه ازجمله تخصص های ضروری در حوزه فعالیت حرفه ای کتابداری است که با تکیه بر روش ها ، فنون و مهارت های علمی، آگاهی و دانش تخصصی و نیز تجربه های ارزشمند پشتیبانی میشود. برای هدایت و مدیریت کارهای مختلف در کتابخانه به مدیریتی کارآمد و اثربخش نیاز است تا با تکیه بر آن، بخش ها و گروه های مختلف کاری بتوانند در یک فرایند یکپارچه و منسجم برای ارائه خدمات اطلاعاتی مبادرت ورزند. برای مدیریت مطلوب در فضای کتابخانه داشتن برنامه ای روشمند و مبتنی بر مبانی ساختاری برنامه ریزی ضروری است.

      تاریخچه:

پیش از پرداختن به تاریخچه مدیریت جدید در کتابخانه ها باید به بررسی تاریخچه خود مدیریت بپردازیم زیرا تاریخ مدیریت کتابخانه ها در قرن اخیر نیز دقیقاً در همان راستا حرکت می کند.

اگر بخواهیم در مورد تاریخچه مدیریت تاریخ مشخصی را ارائه دهیم باید سابقه آن را به زمان اجتماعی شدن انسان و تشکیل جوامع انسانی و به دنبال آن تشکیل قبیله ها و طایفه ها نسبت داد. در هرمکانی که چند انسان گردهم جمع می شدند به ناچار یک نفر را به عنوان رئیس برمی گزیدند تا کارها به خوبی اداره شود. باید گفت مدیریت به عنوان علم و هنر اداره انسان ها از بدو تشکیل اجتماعات بشری به نحوی از انحاء اعمال می شده است و همواره با گسترش و فزونی قلمرو  این جوامع، از فنون و تکنیک های پیچیده تری برخوردار گشته و با گذر زمان آنقدر اهمیت یافت که به عنوان یکی از عمده ترین ارکان رشد و توسعه در حیات ملی کشور ها و ملت ها مطرح شد. اما مبدأ و سرآغاز نگاه علمی به مسئله مدیریت و ظهور نظریه های مختلف در خصوص آن را میتوان اواخر قرن نوزدهم و از اوایل قرن بیستم دانست.

در شکل زیر سیر تاریخی ظهور و حضور مکاتب و نظریه های مدیریتی، از ابتدای قرن بیستم تا سال های اخیر را میتوان مشاهده کرد.

حال به صورت اجمالی با مکتب ها و نظریه های فوق آشنا می شویم:

دیدگاه های سنتی ( کلاسیک ):

اولین نظریه های مدیریتی اغلب جزو دیدگاه های مدیریت  کلاسیک دسته بندی می شوند. این نظریه ها در پاسخ به رشد اندازه و تعداد سازمان ها ظهور یافتند و هر یک در جهت بهبود بهره وری سازمان ها، به کاربرد شیوه ای نظام مند و علمی تر برای مدیریت روی آوردند. قبل از ورود دیدگاه های کلاسیک به مباحث مدیریت، بیشتر تصمیمات مدیریتی در واقع جایگاه خواست های مدیران بوده و بر اساس تجربه اعمال می شد. اما نظریه پردازان دیدگاه های کلاسیک در تلاش جهت دستیابی به رویکرد نظام یافته تری برای مدیریت به پیشنهاد راه های کارآمد تر و مؤثر تر برای اداره امور پرداختند.

مکتب کلاسیک خود شامل سه نظریه است:

در مدیریت علمی تأکید بر دستیابی به بالاترین تولید و حذف ضایعات و ناکارآمدی است.  فردریک تیلور (1856-1915)  را پدر مدیریت علمی می نامند. او کسی است که اصول مديريت علمي را تدوين و مديريت را به يك علم تبديل كرد.  بسياري معتقدند كه انديشه های تيلور آغازگر نظريه‌هاي سازماني مدرن است.نهضت مدیریت علمی:

مکتب بوروکراتیک ( دیوان سالارانه ):

ماکس وبر (1864-1920) اولین کسی است که نظریه ساختار قدرت را به طور مفصل مورد بحث قرار داد. نظريه‌پردازي در باب سازمان های بوروكراتيك محصول کار وبر، جامعه شناس آلمانی است. سازمان بوروكراتيك سازمانی است كه به ‌صورت سلسله مراتبي كار مي‌كند، شايستگي در آن ملاك استخدام و ترفيع بوده، و سازمان با قواعد و مقررات سازماني اداره مي‌شود. ماکس به جای توجه به افراد، بیشترین تمرکز را بر ساختار سازمانی معطوف می داشت.

اصول اداری ( نظریه اصول گرایان ):

هنری فایول فرانسوی را پدر نهضت اصول اداری می دانند. فایول بر لزوم آموزش مدیریت در تمامی سطوح تأکید داشت. به اعتقاد او مدیران برای انجام وظایف خود نیازمند مجموعه ای از راهنما ها یا اصول اساسی هستند. او اولین کسی است که به نظریه پردازی درباره وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری، هماهنگی و کنترل پرداخته است.

بعد از ظهور مکتب کلاسیک،  حال نوبت پیدایش رویکرد های تازه ای در عرصه مدیریت بود.

رویکرد انسانی در مدیریت:

در طول دهه 1930، برای نخستین بار مطالعات مدیریت توجه بیشتری را به تمایلات نیروی کار سازمان مبذول داشت. دیگر کارگران به عنوان دنده های ماشین صنعت محسوب نمی شدند. افراد در کانون توجه بررسی ها و مطالعات قرار گرفتند و همبستگی آنها در محیط کار اولین نکته حائز اهمیت بود. در این رویکرد سرمایه انسانی اصلی ترین سرمایه هر سازمان است.

رویکرد انسانی منجر به پیدایش مکتبی به عنوان مکتب روابط انسانی شد.

 

مکتب روابط انسانی:

این مکتب بر رفتار افراد و چگونگی زندگی سازمانی آنها تمرکز دارد و به مسائلی مثل نیازها، آرمان ها و انگیزه های افراد می پردازد. برجسته ترین فرضیه در این مکتب آن است که اگر مدیریت بتواند کارکنان را راضی نگه دارد، بالاترین بازده حاصل خواهد شد. از بزرگان این مکتب می توان به چستر برنارد، مری پارکت فولِت و التون مایو اشاره کرد.

رویکرد کمی:

رویکرد کمی بعد از جنگ جهانی دوم در امریکا و تعدادی از کشورهای دیگر در پی تولید ابزارهای بهتر و پیشرفته تر برای کاربرد در مدیریت شکل گرفت. اندیشمندان این مکتب در پی بهبود تصمیم گیری های مدیریتی با استفاده از روش های آماری ، ریاضیات پیشرفته  و علم اقتصاد بودند.

4

 

نظریه سیستم ها:

یکی از مقبول ترین پایه های نظری مدیریت جدید، رویکرد سیستم ها است. این نهضت در واقع دانش گرد آمده از زیست شناسی، فیزیک و علوم رفتاری را با هم تلفیق کرده است. این رویکرد سیستم را متشکل از مجموعه عناصری می داند که در ارتباط متقابل با یکدیگر و با محیط هستند.
این سیستم اگر یک سیستم  باز باشد، با محیط بیرون در ارتباط متقابل بوده و علاوه بر تأثیر پذیری از محیط اطراف ، متقابلاً  محیط را نیز تحت تأثیر قرار میدهد.

نظریه احتمال:

از آغاز دهه 1970، رویکرد احتمال به یکی از اثر بخش ترین راه های تفکر درباره مدیریت تبدیل شد. در نظریه احتمال بهترین راه وجود ندارد. به این معنا که این رویکرد، مدیریت را تابع موقعیت ها و شرایط می داند. این نظریه موقعیت های موجود در هر شرایطی را در نظر می گیرد و سپس تعیین می کند کدام واکنش، بیشترین احتمال رسیدن به هدف را دارد.  بر طبق این نظریه    « گزینش بهترین راه همواره تابع شرایط است»

سازمان های یادگیرنده:

در دهه 1990، رویکرد بانفوذ دیگری نیز در مدیریت شهرت یافت. رویکرد سازمان های یادگیرنده به عنوان راهی برای کمک به حل مشکلات سازمان ها در برابر تغییرات سریع محیطی مطرح شد. در سازمان  یادگیرنده کارکنان دائماً در حال یادگیری هستند. افراد در همه سطوح سازمان بر شناسایی و حل مشکلاتی که با آنها، مواجه هستند، تأکید دارند. سازمان های یادگیرنده معتقد به ارتباطات باز، تصمیم گیری غیر متمرکز و سازمانی افقی هستند.

                             

چشم انداز تاریخی مدیریت در کتابخانه ها

در آغاز ذکر این نکته ضروری است که در مدیریت کتابخانه ها، مشخصات جداکننده ای که باعث تمایز آن ها با مدیریت سایر سازمان ها گردد وجود ندارد. روش ها، نظریه ها و فنون مورد بحث در متون مدیریت، به راحتی راه خود را به عملکرد های کتبخانه ها باز کردند و طی سالها کاربرد، با درجات مختلفی از موفقیت روبرو شدند. اغلب، بکار گیری روش های مدیریتی در کتابخانه ها، با تأخیر و پس از بکار گیری آنها در سازمان های غیر انتفاعی صورت گرفته است؛ اما تقریباً تمامی رویکرد های مدیریت که به فضاهای تجاری راه یافته اند، نهایتاً در کتابخانه ها نیز پیاده شده اند.

در بررسی  روند این به کار گیری نیز باید گفت  تا  دهه 1930 صحبت از اقتباس و بکار گیری روش های پر بازده مدیریت بازرگانی و صنعتی در کتابخانه ها بود. در اوایل دهه 1930 تأثیر مکتب روابط انسانی بر کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی مشخصاً آشکار گردید؛ به موضوعات مرتبط با افراد در کتابخانه ها توجه شد و تمرکز مدیران کتابخانه ها بر رویکرد روابط کارکنان قرار گرفت. در محافل علمی نیز صحبت از ارتقاء سطح کارکنان و ایجاد فرصت های کاری بهتر بود. در دهه 1960 توجه به رویکرد کمی یا مکتب ریاضیات افزایش یافته و حائز اهمیت واقع شد.


به مرور و همگام با رشد مداوم نظریه های مدیریت، کتابخانه ها اصول و پیشنهادات توسعه یافته مدیریت را اتخاذ کرده و آن ها را در عمل به کار می بستند. کتابخانه ها رفته رفته تبدیل به نظام های بازی شدند که تحت تأثیر محیطی بزرگتر قرار داشته و همچنین باید در برابر آن پاسخگو می بودند. متون مدیریت کتابخانه ای در طول چند دهه گذشته نشان داده که رویکرد مدیریت احتمال برای فضای کتابخانه از مقبولیت گسترده ای برخوردار شده است و مدیران کتابخانه ها در پی یافتن شیوه های مدیریتی خاصی هستند که بیشترین تناسب را با نیازهای منحصر به فرد کتابخانه آنها داشته باشد. بسیاری از کتابخانه ها نیز با اشتیاق فراوان به کاربرد توصیه های نظریه سازمان های یادگیرنده روی آورده اند. اخیراً مقالات بسیاری به چاپ رسیده که حاکی از کاربرد اندیشه های سازمان های یادگیرنده در کتابخانه های مختلف است.

 

اصول مدیریت

از منظر بزرگان در این حوزه:

فردریک تیلور؛

اصول بنیادینی که تیلور در برخورد علمی با مدیریت نهفته می دید عبارتند از:

1. جایگزینی اصول علمی به جای محاسبات سرانگشتی

2. کسب هماهنگی در فعالیت گروهی به جای تشتت در عمل

3. جلب همکاری افراد به جای آشفتگی حاصل از فردگرایی

4. کار و تلاش برای به حد اکثر رساندن بازده

5. تلاش به منظور ارتقای سطح و رشد کارکنان برای ترقی روز افزون خود و سازمانشان

هنری فایول؛

هنری فایول وظایف مدیریتی را به 5 حیطه تقسیم میکند و 14 اصل را برای مدیریت برمی شمرد.

او وظایف مدیریتی را شامل موارد زیر می دانست:

 

q      برنامه ریزی

q      سازماندهی

q      رهبری

q      هماهنگی

q       کنترل


اصول چهارده گانه که فایل در تجربه بدان رسیده بود و آنها را در تقویت پیکره سازمان یا انجام وظایف مدیریت مفید می دانست عبارت اند از:


q      تقسیم کار

q       اختیار

q       انضباط

q       وحدت فرماندهی

q       وحدت مدیریت

q       وابستگی منافع فردی به منافع کلی

q       دستمزد منصفانه

q        تمرکز

q        سلسله مراتب

q        نظم

q       عدالت

q       ثبات کاری کارمند

q       ابتکار عمل

q       احساس یگانگی (وحدت کارکنان)


 

لوتر اچ گولیک؛

بعد از فایول، لوتر اچ. گوليك (1912-1993) سرنام يا اختصار POSDCORB را ابداع كرد كه نشانه هفت وظيفه متمايز مدير بود.

آن ها عبارتند از:

 


  1. برنامه‌ريزي،
  2. سازماندهي ،
  3. تأمين نيروي انساني ،
  4. هدايت ،
  5. هماهنگي ،
  6. گزارش‌دهي ،
  7. تنظيم بودجه .


 

مهارت های مدیریتی

مشهورترین نظریات کارامدی مدیریت، چهار مهارت اساسی را برای مدیریت برشمرده اند:

  1. مهارت­های اداراکی: توانمندی فکری جهت ایجاد هماهنگی بین تمام ذی­نفعان و فعالیت­های سازمانی.
  2. مهارت های انسانی: توانمندی درک و برانگیختن دیگران و کار کردن با افراد و دیگر گروه­ها.
  3. مهارت­های فنی: توانمندی در استفاده از ابزارها، روش­ها و فنون تخصصی.
  4. مهارت­های سیاسی: توانمندی در ارتقای جایگاه افراد، ایجاد یک پایگاه قدرت و برقراری رابطه صحیح.

باید گفت برای مدیر شایسته بودن، فرد باید در تمام این مهارت­ها توانمند باشند اما به وضوح مشخص گردیده که مهارت­های انسانی صرف نظر از سطوح مدیریت، تأثیر زیادی در میزان موفقیت مدیران دارد. توجه به مهارت­های بین فردی در امر مدیریت دارای اهمیت بسزایی است و بدون توجه به آن کارایی مدیریت از بین خواهد رفت.

سیر مطالعات در زمینه عوامل ایجاد تمایز و مؤلفه های موفقیت در مدیران حاکی از این است که مهارت های روابط متقابل بین فردی در نحوه اعمال مدیریت، به صورت چشمگیری اثر گذار است. مهارت های روابط فردی و اجتماعی لازمه مدیریت بر افراد می باشند و اگر قرار باشد یکی از جنبه های مباحث مدیریتی بهبود یابد، آن جنبه میتواند توسعه مهارت های بین فردی باشد.

مهارت­های کلیدی بین فردی:

در یک تقسیم بندی می­توان مهارت­های مهم مرتبط با روابط بین افراد را به شرح زیر فهرست کرد:

 

  1. هدف گذاری
  2. بازخورد
  3. تفویض اختیار
  4. اعمال انضباط
  5. ارزیابی عملکرد
  6. ترغیب کلامی
  7. مربی گری
  8. تشکیل و مدیریت جلسات
  9. تیم سازی
  10. گوش کردن

 

7

 

1. هدف گذاری

مفهوم هدف: شاید هیچ مفهومی روشن تر از “هدف” علت وجودی سازمان ها و مدیریت ها را بیان نکند. همه امکانات و منابع سازمان برای نیل به یک یا چند هدف نهایی صرف می شود و همه تلاش ها و فعالیت های سازمانی در جهت اهداف سازمانی بسیج و هماهنگ می گردند. هر سیستمی دارای اهدافی است، هر رفتاری هدفی دارد و خلاصه هدف بالقوه هر چیزیست و فعل و حرکت آن را جهت و سمت می بخشد.

بنابراین وقتی سازمان ها و مدیریت ها اهداف روشن و مشخصی نداشته باشند و یا در نیل به اهداف شکست بخورند اهمیت وجودی خود را از دست داده و محکوم به زوال و نابودی می شوند. مشخص و روشن بودن اهداف، مدیریت ها را آماده می نماید تا همواره قبل از وقوع رویدادها و فعالیت های سازمانی حرکت کرده و از این جهت هدف نورافکن مدیریت است که بدون روشن کردن آن مدیران در تاریکی راه رفته و راه به جایی نمی برند. بنابراین اهداف، نقطه پایان کار و هدف گذاری مانند هر فرایندی نقطه آغاز تا پایان کار را نشان می دهد.

ارتباط هدف گذاری بر بهبود عملکرد نیروی انسانی : 

الف) ازطریق بالا بردن آگاهی های فردی :

هدفگذاری موجب دانستن چرایی کار قبل از انجام آن می شود. یعنی افراد و کارکنان قبل از آغاز کار بدانند چرا و برای چه آن کار را انجام می دهند. آگاهی از کار و چگونگی انجام آن علاوه بر ایجاد اطمینان و اعتماد به نفس بیشتر در افراد، از سرگردانی و سردرگمی های آنان کاسته و موجب کاهش اعمال سلیقه و تشتت در کار می شود.

ب) ازطریق ارضا و برانگیختگی فرد از خود  کار:

وقتی کار هر فرد مشخص و شیوه انجام آن روشن باشد، فرد کار را به طور صحیح انجام داده و نتایج مورد انتظار خود را بعد از انجام کار به طور ملموس و محسوسی دریافت می کند و این امر سبب احساس نوع رضایت درونی از کار شده و روحیه فرد را بالا می برد.

ج) از طریق مشارکت در تعیین اهداف کاری:

تعیین اهداف کاری به صورت جمعی و گروهی باعث ایجاد بحث و اظهارنظر و در نهایت توافق نظر و به اصطلاح وحدت نظر میشود.

از سوی دیگر مشارکت فعال افراد سازمان در تصمیمات و هدفگذاری ها باعث نوعی حس موثر بودن و ایجاد انگیزه در کارکنان میشود که این خود باعث ترجیح اهداف گروهی سازمان به اهداف شخصی و اعمال سلیقه می باشد. هدفگذاری های جمعی باعث افزایش تعاملات و تفاهم در روابط متقابل و نزدیک تر شدن افراد می شود.

ویژگی های اهداف کاری:

1. مرتبط بودن

اهداف عملیاتی هر بخش باید با عملکرد آن بخش هماهنگ و مرتبط باشد، در عین حال اهداف کاری کارکنان با اهداف کاری سازمان نیز باید متناسب باشد.

2. مشخص بودن

هدف باید مشخص و واضح بیان شود. باید راهگشا و راهنمای عمل باشد؛ بنابراین اهداف کاری باید از حالت کلی و کلیات به موارد خاص و جزئی و روشن تغییر یافته و به طور مشخص بیان شود تا بتوان به نحوی عملی برای تحقق آنها اقدام کرد.

8

3. چالشی بودن اهداف

اهداف نه باید چنان بلند پروازانه و رسیدن به آنها چنان مشکل باشد که عملا تبدیل به آرزو شده و کمتر در عمل محقق شوند و نه آنقدر ساده و در دسترس که هییچ نوع سعی و تلاش اضافی برای نیل به آنها در کارکنان برانگیخته نشود.

4. مشارکتی بودن اهداف

مسلم شده که اهداف مشارکتی بیشتر مورد پذیرش کارکنان هستند زیرا با توافق آنها تعیین شده اند. این امر موجب مشارکت بیشتر کارکنان در کار، و تلاش بیشتر آنها برای تحقق اهداف می شود. زیرا نسبت به تحقق آن احساس مسئولیت بیشتری میکنند.

5. داشتن بازخورد

شیوه پیشرفت کار باید مستمراً از سوی مدیران زیر نظر گرفته شود؛ مدیران باید مدام فیدبکهای بخشهای مختلف را دریافت کنند تا بتوانند نسبت به رفع نواقص و جلوگیری از انحراف حرکت در مسیر، تصمیمات لازم را اتخاذ کنند.

6. زمانبندی اهداف

اهدافی که زمان معینی برای نیل به آنها در نظر گرفته نشود، رفته رفته به علت احساس عدم فوریت آنها به بوته فراموشی سپرده میشوند.

شاخص هایی برای ایجاد و تقویت اعتقاد و تعهد نسبت به اهداف:

الف) مشارکت:

مشارکت افراد در هدف گذاری ها پذیرش آنها را از اهداف بیشتر میکند. مشارکت باید عملی باشد نه تشریفاتی؛ کارکنان باید نیاز به وجود خود را از سوی مدیریت درک و باور کرده باشند.

ب) حمایت:

برای نیل به اهداف از سوی افراد زیر مجموعه، باید جوی حمایتی در سازمان حاکم باشد. مدیران باید انتظارات، نیازها و مشکلات کارکنان را در برآورده شدن اهداف روشن تر و مشخص تر ببینند.

ج) بازخورد یا اعطای پاداش:

برای بالا نگه داشتن سطح انگیزه و انرژی، افراد باید برای صرف انرژی و تلاشی که در راستای رسیدن به اهداف متحمل میشوند مورد تمجید واقع شوند. این امر برای جلوگیری از ایجاد دلسردی در مورد اهداف دوررس نیز موثر است.

د) تناسب هدف با ظرفیت افراد:

زمانی که اهداف بر اساس توان و ظرفیت افراد تعیین میشوند، در افراد برای عمل به آنها انگیزه بیشتری ایجاد میشود.

2. بازخورد

9

بازخورد ساز و کاری را گویند که ما را به طرف هدف هدایت میکند. در واقع هر نوع پاسخی که به شخصی می دهیم تا او را به سمت هدف هدایت کنیم بازخورد است. در محیط کاری ملاک هایی برای دستیابی به اهداف در نظر گرفته میشود؛ لذا قبل از دستیابی به هدف، اقدامات به عمل آمده مورد بررسی و تجزیه تحلیل قرار میگیرد که اگر ملاک ها رعایت نشده است، به شکل بازخورد به سیستم باز گردد. بنابراین بازخورد عبارت است از: هر نوع پاسخ یا ارتباطی که اطلاعاتی را در یکی از جنبه های رفتاری یا عملکرد، برای عامل رفتار در بر داشته باشد. و نیز یک یا چند مکانیزم یا روش تسریع یا تصحیح عملکرد و رفتار است.  بسیاری از مشکلات و ضعف های موجود در عملکرد را میتوان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخورد صحیح و به موقع جستجو کرد. صاحب نظران بر این باورند اگر مشکلی در مرحله ارزشیابی عملکرد وجود داشته باشد، علتش عدم بازخورد روزانه به کارمندان درباره عملکرد موثر یا ناموثر آنان است. بازخورد علاوه بر آنکه نقشی کمک کننده در دانستن چگونگی انجام کار توسط کارکنان دارد، این امکان را نیز فراهم می سازد که در صورت نیاز اقداماتی اصلاحی در خصوص انجام کارها به صورت برنامه ریزی شده، صورت پذیرد. هرچه بازخورد و بازنگری بیشتر باشد، احتمال رسیدن به هدف بیشتر خواهد بود. باز خورد می تواند نقش عامل انگیزشی را نیز برای کارکنان ایفا کند. شواهد حاکی از این است که بهترین عامل انگیزشی برای افراد، دیدن بازخورد نتیجه تلاششان است.

انواع بازخورد:

نمود بازخورد به دو صورت “بازخورد مثبت” یا “بازخورد منفی” است. بازخورد مثبت بیشتر در جهت اعلام موافقت یا رضایت، تشویق و یا تشکر است. بازخورد منفی هنگامی داده میشود که به دلایلی، عملکرد یا رفتار از مسیر هدف منحرف شده که سعی میشود با دادن اطلاعات لازم دوباره سوی هدف هدایت شود. بازخورد منفی میتواند شامل عدم موافقت، انتقاد، تذکر، توبیخ و یا تنبیه و یا حتی اخراج باشد. در مورد بازخورد منفی باید توجه داشت نقد انتقاد به دو گونه است؛ گاه هدف آن اثربخشی و کمال است و گاهی هدف فقط بیان نقایص است و بس.

اما ویژگی های بازخورد اثر بخش:

1. تمرکز بر روی رفتارهای خاص: بازخورد باید بجای کلی گویی معطوف به رفتار خاص باشد.

2. غیر شخصی باشد: نباید شخصیت افراد را مورد انتقاد قرار داد و او را تحقیر یا به او توهین کرد.

3. هدفدار باشد: هدف از بازخورد باید مشخص و بجا باشد نه صرفاً برای تحقیر یا خرد کردن طرف مقابل.

4. از فهمیده شدن مطلب توسط گیرنده اطمینان حاصل شود: طرف مقابل باید منظور شما را کاملاً درک کند و به درستی بفهمد.

5. بازخورد باید در خصوص اعمالی باشد که در حیطه اختیار و کنترل او است: بازخواست در مورد امری که فرد کنترلی روی آن نداشته کار عبثی است.

6. در انتخاب شیوه و شکل بازخورد دقت کنید: شیوه و شکل برخورد با افراد با متناسب با آنها باشد.

3. تفویض اختیار

تفویض اختیار چیست؟

در تفویض اختیار تأکید بر انتقال قدرت از سوی مدیر به افراد زیر مجموعۀ خود است. این عمل به افراد زیر مجموعه اجازه میدهد تا در مواقع لزوم تصمیم گیری نمایند. به عبارت دیگر تفویض اختیار، انتقال تصمیم گیری از سطح بالاتر به سطح پایین تر سازمانی است.

نباید تفویض اختیار را با مشارکت یکی دانست. در تصمیم گیری مشارکتی، بین افراد با مدیر در اتخاذ تصمیم مشارکت وجود دارد؛ اما در تفویض اختیار، افراد زیر مجموعه رأساً اتخاذ تصمیم میکنند.

 

مراحل تفویض اختیار از قرار زیر است:

1. تعیین وظایف  2. محوّل نمودن قدرت  3. مشخص نمودن مسئولیت  4. الزام به پاسخگویی

مزایای تفویض اختیار:

علت اصلی محوّل نمودن کارها این است که مدیران نمیتوانند همه کارها را خودشان انجام دهند. علاوه بر این تفویض اختیار مدیر را آزاد تر می سازد و یکی از ابزارهایی است که مدیران میتوانند با استفاده از آن از وقت خود مؤثرتر استفاده کنند. تفویض اختیار باعث بهینه سازی تصمیم گیری ها میشود زیرا این امر به سطوح عملیاتی سازمان سوق پیدا میکند و تصمیمات توسط کسانی اتخاذ میشود که به مسائل نزدیک تر بوده و نسبت به آنها اطلاعات بیشتر و کاملتری دارند. همچنین همین نزدیکی موجب سرعت بیشتر در پاسخ به مسائل میشود که برایند همۀ این ها موجب بهینه سازی تصمیم ها هم از نظر کیفیت و هم از نظر سرعتِ اتخاذ میشود.

4. اعمال انضباط

به طور کلی انضباط در سازمان به معنای وجود نظم و بروز رفتار صحیح در یک نهاد سازمانی است و اعمال انضباط نیز آموزشی است که بر عملکرد افراد تأثیر گذاشته و سبب بهبود آن میشود. انضباط در حقیقت وضعیتی است که در آن کارکنان رفتارهای خود را با استانداردهای قابل قبول رفتاری مطابقت میدهند. بعضی صاحب نظران اعمال انضباط را نوعی ابزار مدیریتی میدانند که برای اصلاح رفتارهای ناپسند صورت میگیرد. بعضی سازمان ها اصطلاح انضباط را به عنوان برنامه ای که دانش، عقاید، رفتارها و عملکردها را اصلاح میکند، تعریف کرده اند.

بر هر عمل انصباطی باید دو جنبه مترتب باشد: یکی آنکه موجب اصلاح شخص خاطی شود و دیگر آنکه موجب بیداری سایرین گردد . به بیان دیگر، هدف از اقدام انضباطی باید اصلاح رفتار و هوشیاری اعضای سازمان باشد، و نه صرفا مجازات متخلف . بدین ترتیب انضباط به گونه ای مطرح میشود که روند آموزشی داشته و برای رشد، زمینه مثبت فراهم کند.

برخی اصولی که بر چگونگی تاثیر ” اقدامات انضباطی ” تاثیر بسزایی دارند:

1. به موقع بودن:

هرچه فاصله بین ارتکاب تخلف و مجازات بیشتر گردد، از تاثیر مجازات هم کاسته خواهد شد

2. وجود هشدار اولیه:

یک مدیر وظیفه دارد قبل از اقدام به هر عمل انضباطی هشدار لازم را بدهد.

3. ثبات:

رفتار خوب کارمندان ناشی از ثبات اقدامات انضباطی است. اگر قوانین به صورت ناپایدار و موقتی اجرا شوند؛ اقدامات انضباطی تاثیر خود را از دست خواهند داد.  علاوه بر این اقدامات انضباطی باید بیطرفانه صورت پذیرد و همه در برابر قوانین در شرایط یکسان قرار داشته باشند.

4. تناسب:

اجرای اقدامات انضباطی باید متناسب با عملی باشد که کارمند مرتکب آن شده. واینکه شخصیت کارمند نباید مورد قضاوت واقع شود.

5. واکنش ها باید به صورت مرحله ای اعمال شوند و همراستا با تکرار تخلف میزان مجازات ها هم تشدید گردد. اعمال اقدامات تأدیبی معمولا باید با تذکر شفاهی آغاز و سپس با توبیخ و تعلیق و قطع حقوق و حتی در مواردی اخراج، دنبال شود.5. تادیب پویا:

6. پیروی از قانون:

در دنیای امروز هر تصمیمی که درباره کارمندی گرفته میشود باید مطابق با قوانین حقوقی بوده و در تمام حالات باید حفظ حقوق کارکنان مد نظر باشد.

5. ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد فرایند سنجش نسبی عملکرد فرد در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد از پیش تعیین شده به منظور تعیین استعداد و ظرفیت های بالقوه فرد در جهت به فعلیت درآوردن آن ها در راستای اهداف سازمانی است. بنابراین موضوع، ارزیابی عملکرد انسان میباشد که در آن کارایی، کارامدی و بازدهی بالفعل و بالقوهِ عملکرد نیروی انسانی مورد بررسی قرار میگیرد. از مهمترین مسیولیت های مدیران و سرپرستان، اطمینان از کارایی و کارآمدی مطلوب کارکنانشان بوده و لازمه این اطمینان آگاهی از وظایف، مسیولیت ها و اختیارات افراد و سپس مقایسه و سنجش کار آنها به صورت ادواری با وظایف و اهداف تعیین شده میباشد. درکشور های اروپایی چون آلمان، انگلستان، فرانسه، هلند و سوئد سالها است مسئله ارزییابی به عنوان جزء مهمی از عملیات استخدامی مورد استفاده قرار گرفته است. در حقیقت اوراق ارزیابی در این کشور ها به معنای کارنامه امتحانی کارکنان به شمار می آید و مبنایی برای برخورداری از مزایای ویژه است.

مهمترین فواید ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استعداد یابی و علاقه مند کردن افراد پرتلاش به کار

2. ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان

3. کاهش نارضایتی ها و شکایات ناشی از تبعیض های غیر اصولی و غیر عمدی

4. ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد

5. تطبیق هرچه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت و ضعف آنان

6. جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی

7. تعیین اعتبار و اصلاح معیار های جذب نیروهای جدید الورود در آزمون استخدام؛ زیرا اگر عملکرد نیروهای جدید پس از اشتغال به کار، ضعیف ارزیابی گردد میتواند موید وجود اشکال در معیارهای انتخاب در مرحله جذب نیرو یا کارسپاری به افراد باشد.

فرایند ارزیابی عملکرد:

فرایند ارزیابی عملکرد شامل گام های پنج گانه زیر است:

  1. ایجاد استانداردهای عملکرد
  2. اعلام انتظارات عملکرد به کارکنان
  3. جمع آوری اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان
  1. رتبه بندی عملکرد کارکنان
  2. تشکیل جلسه یا مصاحبه رسمی به منظور بازنگری و مرور نتایج ارزیابی عملکرد با کارکنان

چه موقع ارزیابی باید انجام گیرد؟

ارزیابی عملکرد هم یک فعالیت رسمی و هم یک فعالیت غیر رسمی است. ارزیابی عملکرد به شکل رسمی معمولا یک یا دو بار در سال صورت میگیرد ولی ارزیابی عملکرد به شکل غیر رسمی در مقاطع کوتاه مدت صورت می پذیرد.

چه کسی باید ارزیابی عملکرد را انجام دهد؟

این امر یا توسط سرپرستان مستقیم صورت میگیرد یا توسط یک یا دو رده بالاتر و یا به وسیله افراد تحت سرپرستی و یا به وسیله همکاران یا حتی توسط خود فرد انجام میشود.

6. ترغیب کلامی

اگر مهارتی وجود داشته باشد که سیاستمداران موفق را از غیر موفق متمایز سازد، آن مهارت توانمندی آن ها در متقاعد کردن دیگران است. آنها به گونه ای بحث میکنند که منطقی و لازم الاجرا به نظر رسد.

تعریف ترغیب کلامی :

ترغیب کلامی عبارت است از ” سمبل های شفاهی جهت برانگیختن دیگران به انجام کاری ” ترغیب کلامی با اعمال قدرت یا نفوذ تفاوت دارد. اعمال قدرت در ارتباط با تاثیر گذاری جهت وادار نمودن دیگران به انجام کاری است که شما می خواهید انجام دهید. اما زمانی که با همکاران مافوق یا افرادی که خارج از حیطه اعمال نفوذ شما هستند، کار میکنید، اعمال قدرت چندان کاربردی ندارد. در این موقعیت ها شما نیازمند توانایی در ترغیب دیگران می باشید اما باید توجه داشته باشید خوب بودن یک مطلب از نظر شما، مهم نیست بلکه خوبی آن مطلب نهایتا به قضاوت دیگران بستگی دارد.

عوامل موثر در ترغیب:

1.  اعتبار:

زمانی که دیگران شما را دوست دارند و یا اینکه به شما اعتماد دارند، به نظر میرسد که بهتر میتوانید آنها را ترغیب کنید. اما این اعتماد و اعتبار برخاسته از ایمان کور کورانه نیست و باید کسب گردد. افراد با دانش و توان خود شایستگی کسب میکنند. زمانیکه انگیزه های شما در نظر دیگران هدفمند و صادقانه جلوه کند، شما صاحب اعتبار خواهید شد. البته شخصیت شما نیز در این امر مهم است؛ اگر شخصیتی ماهر و قابل اعتماد داشته باشید به اعتبار شما افزوده خواهد شد.

2. قوه استدلال:

 به نظر میرسد زمانی که شما بتوانید دلایل منطقی ارائه دهید راحت تر میتوانید دیگران را ترغیب به انجام کاری کنید. افراد قبل از انجام کاری، دوست دارند اطمینان حاصل کنند آن کار در راستای اهداف آنان نیز هست.

3. استفاده از احساسات:


پیشنهاداتی برای بهینه سازی مهارت های ترغیب دیگران:
ممکن است تنها با توسل به منطق افراد را ترغیب نماییم؛ اما شیوه مؤثرتر از آن،  منطق یا زبانی است که احساسات آنها را برانگیزد. بنابراین در حد امکان به همراه دلایل منطقی مسائلی از قبیل ترس، عشق، لذت و امید را در افراد ایجاد کنید. مردم به چیزی نیازمند هستند که آنها را تحریک کرده و از حالت انفعالی خارج نماید. دست یازیدن به احساسات میتواند سبب این برانگیختگی گردد.

  • برای خود اعتبار ایجاد کنید: هیچ چیز به اندازه بی اعتباری نمی تواند تلاشهای ترغیب کننده را بی اثر گذارد. افراد نمی خواهند به فردی گوش کنند یا به دنبال فردی روند که به او اعتماد نداشته و ارزشی برایش قائل نیستند.
  • با نزاکت و با لحنی مثبت صحبت کنید:  لحن شما باید محترمانه، مستقیم، صمیمی و با نزاکت باشد.
  • مطالب خود را به صورت شفاف بیان کنید:  باید مشخص کنید چه چیزی را دقیقاً می خواهید انجام دهید. در این حالت است که شما موفق خواهید شد؛ لذا تصویر سازی درست از اهداف می تواند راهنمای اقدامات شما باشد.
  • جهت تقویت مواضع خود شواهد قوی ارائه دهید:  آنچه که شما می خواهید مهم است اما دیگران نیز باید این اهمیت را درک کنند. خواهشِ تنها کافی نیست؛ با شواهد قوی مخاطب را متقاعد سازید.
  • به موضوعاتی بپردازید که مورد علاقه افراد است:  به منظور تشویق افراد، لازم است بدانید چه چیزی آنها را ترغیب میکند. این امر به شما کمک میکند در تقاضایی که مطرح می سازید، بتوانید خود را در جای دیگران قار دهید. رفتار هر فرد به میزان ارضای نیازهای وی بستگی دارد.

 

7.مربی گری

مربی گری در حوزه مدیریت فرایندی است که به کمک کارکنان در جهت درک بهتر موقعیت ها و بهینه سازی عملکرد ها می پردازد. مدیر در نقش مربی از طریق تجزیه و تحلیل عملکرد کارکنان برای آنها بصیرتی را در مورد بهینه سازی کار فراهم می آورد. مدیر در نقش مربی، جوّی حمایتی انگیزشی ایجاد می نماید تا به بهینه سازی عملکرد کارکنان کمک نماید. در ارتباط با نحوه عملکرد کارکنان، مدیر دستورالعمل ها، خط مشی ها و توصیه هایی را در اختیار کارکنان میگذارد و آن ها را مورد تشویق قرار می دهد. بسیاری از مدیرانی که از مهارت مربی گری بهره می جویند، بر این امر واقف شده اند که این امر سود قابل ملاحظه ای برای سازمان و افراد دارد.

اهمیت مربی گری:

ازجمله مهمترین وظایف هر مدیر هدایت منابع انسانی است که باارزش ترین سرمایه سازمان است. این امر از طریق مهارت و هنر مربی گری که از تأثیرگذاری بر قلب و باورهای افراد منشأ می گیرد، حاصل میشود. مربی گری فرایندی است برای برانگیختن افراد جهت انجام کار شوق انگیز به منظور دستیابی به اهداف سازمانی.  و عملی غایی است که همه استعدادهای نهفته در منابع انسانی و سازمانی را شکوفا نموده و سازمان را به اهداف عالی خود می رساند. امروزه نقش مدیر به عنوان مربی به قدری اهمیت پیدا کرده است که در همه زمینه ها بری یافتن مدیرانی با چنین توانایی هایی کوشش فراوانی به عمل می آید.

مهارت ها و عملکردهای مربی:

1. توانایی ارزیابی راه حل های بهینه سازی عملکرد و توانمند سازی کارکنان: مربی به دنبال یافتن فرصتی است تا توانمندی کارکنان را در اجرای امور بهبود بخشد.

2. توانایی ایجاد فضای حمایتی: وظیفه مربی کاهش موانع پیشرفت و تسهیل در ایجاد فضایی است که موجب بهبود اجرای کار گردد. گوش دادن فعال و قدرت بخشیدن به کارکنان جهت اجرای نظرات مناسب، باعث می شود که مدیر در نقش مربی در نظر آنان فردی باشد که میتواند موجب ابراز آزاد عقاید شود. مربی می تواند با خوشبینی و نگرش مثبت، به تشویق کارکنان خود بپردازد.

4. توانایی توانمند سازی و تقویت استقلال عملکرد در کارکنان: وظیفه مدیر در نقش مربی، آموزش و کار آموختن به کارکنان است به گونه ای که بتوانند خود رأساً عمل نموده و مشکلات را حل نمایند.3. توانایی برای تغییرِ رفتار کارکنان: مدیران باید مستمراً کارکنان را به سوی پیشرفت سوق دهند و کارکنان را در پیشرفت های کوچک نیز تشویق کنند. پیشرفت مداوم به معنی عدم وجود مانع در سر راه عملکرد کارکنان می باشد.

8. تشکیل و مدیریت جلسات

یکی از مهمترین ابعاد جدید مدیریت که موجب موفقیت مدیران می گردد، توانایی ایجاد و رهبری جلسات گروهی است. عدم موفقیت جلسات از هر نوعی که باشند، معلول عوامل متعددی است که در مجموع در چگونگی اعمال مدیریت خلاصه میشوند. جلسات در انواع مختلف خود به مدیریت نیاز دارد و توجه بدان موجب یاری مدیران و حضّار در وصول و تحقق اهداف میشود.

اهمیت و ضرورت جلسات:

قسمت عمده ای از وقت مدیران در جلسات رسمی و غیر رسمی صرف میشود. امروزه بسیاری از تصمیمات مهم مدیریتی در جلسات اتخاذ میگرد و بسباری از مسائل و مشکلات کاری در جلسات حل و فصل میشود.

مفهوم جلسه:

جلسه عبارت است از هرگونه گردهمایی آگاهانه که به منظور تبادل اطلاعات، تصمیم گیری و حل مسائل و مشکلات صورت می پذیرد.

بنابراین با توجه به تعریف فوق، جلسه:

1. یک ابزار ارتباطی است

2. یک ابزار کسب اطلاعات است

3. یک ابزار تصمیم گیری است

4. یک ابزار حل مشکل است

5. یک ابزار مدیریتی است

فواید جلسات:

الف) برای کارکنان

 

1. درک بهتر نیازهای سازمان و همکاران

2. اثرگذاری بیشتر بر روی تصمیمات

3. شناسایی بیشتر محیط و سازمان

4. غنی سازی و توسعه شغل

5. افزایش روحیه

6. پیشگیری از اشتباهات

 

ب) برای مدیران

 

1. اتخاذ تصمیمات بهتر

2. جمع آوری نظرات و ایده های بیشتر

3. افزایش تعهد کارکنان

4. کاهش مقاومت کارکنان

5. بهبود روحیه و رشد کارکنان4. کاهش مقاومت کارکنان

6. افزایش مهارت رهبری

7. ارتباطات بهتر


اداره جلسات:

بحث اداره جلسات از دو بعد مورد بررسی قرار میگیرد:

الف) تدارک جلسات:  تدابیر و تمهیدات لازم برای برنامه ریزی و فراهم آوری آمادگی لازم برای برگزاری جلسات

ب)  برگزاری جلسات: ایجاد شرایط و تمهیدات لازم برای اداره موثر جلسات

الف) مواردی که باید حین تدارک جلسات بدان دقت داشت:

1. هدفگذاری: در انواع مختلف جلسات اهداف برگزاری جلسه باید به روشنی و وضوح بیان شده باشد.

2. انتخاب شرکت کنندگان: تنها از کسانی دعوت کنید که حضورشان در جلسه الزامی است.

3. برنامه ریزی موضوع جلسه: موضوع ابزار کنترل جلسه است. این امر باعث میشود افراد در خصوص و متناسب با موضوع جلسه صحبت کنند و مرزهای گفتگو و مباحثه مشخص و روشن باشد.

4. آماده کردن مقدمات: قبل از شروع جلسه تمام اقدامات زمینه ای را انجام دهید.

5. برنامه ریزی برای زمان و مکان جلسه: باید در انتخاب زمان ومکان جلسه دقت کرد. تعیین زمان جلسه باید با هماهنگی با شرکت کنندگان صورت پذیرد؛ محل برگزاری نیز باید مناسب و مرتبط باشد.

6. تنظیم وقت: موضوعاتی که باید در جلسه مورد بحث قرار گیرند را مشخص و زمان لازم جهت پرداختن به هریک از آنها را تعیین کنید. به طور کلی بدانید برای هر موضوع چه مقدار زمان باید صرف کنید.

7. استفاده از فناوری های ارتباطی: استفاده از فناوری هایی مانند کنفرانس ویدئویی و ارتباطات مجازی موجب کاهش صرف وقت و هزینه و افزایش سرعت و بازدهی می شود.

ب)  نکات مهم در برگزاری و مدیریت جلسات:

1. شروع جلسه : چگونگی شروع جلسه توسط مدیر و میزان آمادگی مدیر برای برگزاری جلسه بر ادامه روند جلسه بسیار تأثیر گذار است.

2. هدایت شرکت کنندگان : همواره باید روش های مؤثری برای هدایت افراد حاضر در جلسه به سمت حل مسئله و اهداف برگزاری جلسه به کار برد. مدیر باید اختلاف نظرها را به حداقل رساند و اجازه ندهد تنها چند نفر برجلسه حاکم شوند.

4. تصمیم گیری : تصمیم گیری ها باید با در نظر گرفتن پیامدهای آنها صورت گیرد. از جمله روشهای مرسومِ تصمیم گیری در جلسات میتوان به رأی گیری و توافق عامه اشاره کرد.3. کنترل مباحث : اعمال قاطعیت در اداره و کنترل جلسات ضروری است. نقش کنترلی مدیر در زمان های مبادله اطلاعات، اخذ تصمیمات و وجود فشارهای زمانی بیشتر است.

5. ختم جلسه: مهمتریت کار در انتهای جلسه، مشخص کردن آنچه که در مرحله بعدی باید انجام شود است. در صورت اخذ تصمیمات باید نحوه انجام اقدامات لازم و مسئولیت ها مشخص شود. اگر جلسه بعدی نیاز است باید برای آن برنامه ریزی شود.

رهنمود های عملی برای اثر بخشی جلسات:

1. با جمع ارتباط برقرار کنید یعنی:

  • · کمک کنید تا دیگران بتوانند عقاید خود را به روشنی بیان کنند
  • · از تحمیل عقاید خود اجتناب کنید
  • · با همکاران خود طوری با احترام رفتار کنید که از آنها انتظار احترام متقابل دارید

2. در مباحث توازن را رعایت کنید

3. مشاجرات را کنترل کنید

4. گوش کنید، گوش کنید، گوش کنید

5. فضایی مناسب برای مشارکت ایجاد کنید یعنی:

  • · با لبخند و خوشامد گویی جلسه را آغاز کنید
  • · صمیمی باشید
  • · آماده شنیدن مخالفت یا اعتراض دیگران باشید
  • · در پی تفوق و تسلط بر جلسات نباشید
  • · شرکت کنندگان را کلافه نکنید
  • · از برخورد های شخصی بپرهیزید
  • · خود را گرفتار شوخی بیجا نسازید

6. برای بهره گیری هرچه بیشتر از گروه:

  • · نشان دهید که خواستار مشارکت همه هستید
  • · سؤالات درست و مناسب بپرسید
  • · در جست وجوی فرصت برای جذب هرچه بیشتر مشارکت افراد در بحث باشید
  • · از تخصص و استعداد افراد در جهت افزایش مشارکت استفاده کنید

 

9. تیم سازی

طبق تعاریف بالا مهمترین خصوصیات تیم های واقعی را میتوان اینگونه برشمرد:     تیم در فرهنگ فارسی به دسته ای از افراد که در یک زمینه کاری فعالیت میکنند اطلاق میشود. تمایز تیم از گروه این است که اعضای تیم دارای یک هدف مشترک و یک سری اهداف اجرایی خاص می باشند و خود را مسئول نتایج کاری تیم میدانند. تیم ها کارهایی بالاتر از سهم اجرایی خود انجام میدهند. عده ای از محققان در پی فعالیت های خود و همکارانشان در سازمان های مختلف به تعریف زیر از تیم دست پیدا کرده اند:
گروه کوچکی از افراد با مهارت های مکمل که نسبت به هدف یا اهداف عملکردی و روش مشترک، متعهد بوده و نسبت به آنها به گونه ای متقابل احساس مسئولیت میکنند.

1. دارا بودن مهارت های مکمل

2. داشتن اهداف بخصوص

3. دیدگاه مشترک

4. تعهد به اهداف مشترک

5. پاسخگویی و مسئولیت دوجانبه (متقابل(

راهکارهایی برای افزایش اثر بخشی و کارایی تیم:

1. ایجاداهداف روشن:

اعضای تیم های با بازده بالا درک صحیحی از اهداف خود دارند و معتقدند که اهداف آنها اهدافی ارزشمند و با نتایج مهم است.

2.  تشویق تیم حتی بعد از کسب موفقیت های کوچک:

اهداف عمده را میتوان به چند هدف کوچک تر و سهل الوصول تر تقسیم کرد؛ چون اهداف کوچکتر راحت تر قابل دستیابی هستند موفقیت تیم تقویت میگردد.

3. ایجاد اعتماد دو جانبه:

برای ایجاد و تقویت اعتماد باید سعی کنید: همواره اعضای تیم را مطلع نگه دارید ؛ جوّی آزاد برای بیان مسائل ایجاد نمایید ؛ بی ریا باشید ؛ به افراد اطمینان دهید در هنگام نیاز در دسترس هستید ؛ برای نظرات افراد احترام قائل شوید ؛ رفتارهایتان دارای ثبات باشد (از رفتارهای غیر قابل پیش بینی بپرهیزید).

4. آموزش اعضای تیم:

تیم ها به ویژه در مراحل اولیه شکل گیری نیازمند به آموزش برای کسب مهارت های لازم هستند و عمدتاً این نیازها عبارتند از: حل مشکل ، ارتباطات ، مذاکرات ، حل تعارض ، و فرایند مهارت های گروهی. مدیر یا باید خود یا توسط افرادی توانمند در این زمینه، آموزش های لازم را به افراد خود ارائه کند.

10. خوب گوش دادن


تفاوت های شنیدن و گوش دادن:
خوب گوش دادن نه تنها کلید ادراک، فهم و تعقل ما بوده و در فرایند های ادراکی، آموزشی و یادگیری انسان تأثیر مستقیم و تعیین کننده دارد بلکه بالاتر و مهمتر از آن یکی از ابزارهای اساسی برای تکامل انسان به شمار می آیید. بنابراین خوب گوش دادن کیفیت ارتباط ما با همکاران و سایر افراد سازمانی را بالا برده و موجب می شود به شکلی بهتر و مؤثرتر به اهداف فردی و سازمانی نائل گردیم. بویژه این امر یکی از رموز موفقیت مدیران به حساب می آید و یکی از مهارت های لازم برای مدیریت است. در بررسی تصادفی مدیران پرسنلی 300 سازمان، گوش دادن فعال با اهمیت ترین مسئله جهت مدیر شدن آنها بوده است. مفهوم گوش دادن یکی از موضوعاتی است که مدیر هرروزه به طور اجتناب ناپذیری با آن مواجه است؛ بنابراین لازم است برای استفاده مؤثر از آن آگاهی بیشتری از این مفهوم داشته باشیم.

اول: شنیدن یک امر فیزیکی و جسمانی است در حالی که گوش کردن یک امر ذهنی و روانی است.

دوم: شنیدن به احساس کردن می انجامد در حالی که گوش کردن منجر به ادراک می شود.

سوم: شنیدن الزاماً ارادی نیست در حالی که گوش کردن فعالیتی فعالانه، غیر انفعالی و ادراکی است.

 فرایند گوش دادن فعال شامل، شنیدن، درک و توجه کردن، تعبیر و تفسیر کردن و به یاد سپردن میباشد.

چند مورد از فنونی که در گوش کردن فعال باید بکار برد:

  1. سکوت، تمرکز و توجه
  2. احترام و علاقه به گوینده
  3. همدلی و همفکری (با صحبت کننده)
  4. خودداری از حرکات اضافه (بازی کردن با خودکار و …)
  5. به خاطر سپاری تصویری (توجه به رفتارهای غیر کلامی مثل لحن صحبت)
  6. نشان دادن بازخورد
  7. همراهی و همنوایی
  8. تکمیل پیام گوینده در ذهن از بخش های مختلف گفتارش
  9. کم گویی و گزیده گویی (بیشتر گوش دهیم تا خود حرف بزنیم)
  10. حوصله، صبر و شکیبایی
  11. گشاده رویی و بشاشت
  12. آرامش و متانت
  13. حق خواهی و حق شنوی
  14. توجه بسشتر به سخن تا گوینده آن

بعد از پرداختن به مهارت های عمومی و ارتباطی مدیریتی، حال به برخی از مواردی که در مدیریت کتابخانه ها باید بدان توجه کرد می پردازیم.

 

 

مسائل حائز اهمیت در مدیریت کتابخانه


توجه به آموزش کارکنان؛
برخی مسائلی که در مدیریت کتابخانه ها باید مورد توجه قرار گیرد:

كارمندان ازمنابع مهم وحياتي كتابخانه هستند.هزينه هاي مربوط به كارمندان معمولا بيشترين قسمت بودجه كتابخانه را به خود اختصاص مي دهد. براي فراهم آوردن بهترين خدمات ممكن براي جامعه، لازم است كه كارمندانِ آموزش ديده و با علاقه به كارگرفته شوند.

كارمندان بايد درك روشني از روش و خط مشي خدمات كتابخانه داشته، به وظايف ومسئوليتهاي خود آشنا باشند. تعليم و كارآموزي ازعناصر مهم فعاليتهاي كتابخانه هاي عمومي است. لازم است كه برنامه هاي مداوم و از پيش طراحی شده اي براي كارمندان در تمام سطوح در نظر گرفته شود که هم شامل كارمندان تمام وقت و هم پاره وقت باشد. پيشرفت سريع در فناوري اطلاعات، احتياج به كارآموزي مرتب را ضروري تر كرده است. علاوه بر كارآموزيهاي ضمن خدمت، كارمندان بايد امكان و فرصت حضور در دوره هاي آموزشي كوتاه مدت و كنفرانس هاي مربوط به حرفه خود را نیز داشته باشند. كارمندان بايد تشويق شوند كه عضو فعالي در انجمن هاي كتابداري باشند، چون اين عمل باعث ايجاد ارتباط با كارمندان كتابخانه هاي ديگر كشور، يا با كارمندان كتابخانه هاي مشابه در كشورهاي ديگر شده و امكان مي دهد كه تجربيات خود را با آنان مبادله كنند.

به منظور تشويق و نگهداري كارمندان ماهر، فرصتهاي توسعه و پيشرفت حرفه اي كار بايد براي تمام سطوح كارمندان در دسترس باشد. همچنین لازم است برنامه اي جهت ارزيابي وجود داشته باشد تا فعاليتهاي جاري كارمندان را ارزيابي كرده و راهنمايي هايي براي بهبود مهارتهاي آنها ارائه دهد، اين برنامه همچنين فرصتي پيش مي آورد كه پيشرفت حرفه اي مورد بررسي قرارگيرد.

مدیریت تغییر در کتابخانه ها؛

مطالعه پژوهش­های گوناگون در موضوع مدیریت تغییر در کتابخانه­ها و مراکز اطلاع رسانی نشان میدهد که کارکنان عاملی مهم و اساسی در فرایند تغییر سازمانی هستند. مدیریت تغییر و پیشرفت کارکنان بسیار به یکدیگر وابسته­اند، به طوری که حفظ سطح حرفه و آموزش مداوم کارکنان ضروری است. البته باید به این نکته توجه کرد که آموزش مداوم کارکنان فقط در جهت ارتقاء توانایی انجام کار و تضمین کارایی نیست، بلکه کمک به پذیرش سریع و استفاده موثر از نظام­ها و خدمات اطلاعاتی روزآمد است. وقتی که کارکنان برای استفاده از دستگاه­ها و روش­های جدیدِ فرآهم آوری، پردازش و توزیع اطلاعات آموزش دیده باشند، دستگاه­ها و تکنیک­های جدید به طور خودکار در فرهنگ کاری آنها جا افتاده و از مقاومت و نگرانی آنها در برابر تغییرات اجتناب می­شود. لذا باید در شروع فرآیند، دوره زمانی اساسی به آماده کردن کارکنان برای تغییر اختصاص داده شود، چنان که در طی این دوره بتوانیم حمایت کارکنان کتابخانه را برای تغییرات جلب کنیم. بنابراین برای اینکه این تغییرات به طور موفقیت  آمیزی انجام گیرد باید افرادی که در سازمان هستند نیز تغییر کنند. فرآیند تغییر در صورتی به راحتی­ انجام می­گیرد که تمام کارکنان مایل به همکاری فعالانه باشند و مدیر نیز شخصاً پیشرفت کار را نظارت کند. تحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل کننده دارد. مدیر میتواند با پذیرش مسئولیت تغییر و تحول، به عنوان کاتالیزور و عامل تغییر عمل نماید. از سویی دیگر تغییر نیازمند توجه به مسائل شخصی و فرهنگی است. در صورت تغییر در فرهنگ سازمانی، مدیریت تغییر به شکل بهتری امکان پذیر بوده و این امر سازمان را نسبت به تحقق تغییرات اساسی قادر خواهد ساخت.

 

مجموعه سازی و مدیریت مجموعه؛

به لحاظ تاریخی،سوابقی از انتخاب منابع در کتابخانه‌های‌باستانی در دست نیست. با وجود این، می‌توان ادعا کرد که‌انتخاب منابع، سابقه‌ای به اندازه خود کتابخانه‌ها دارد. در ابتدا، کتابخانه‌ها به جای اینکه ابزارهایی برای اشاعه دانش باشند، بیشتر به عنوان مخازن اطلاعاتی عمل می‌کردند. رشد تجارت، نهضت رنسانس، اختراع حروف چاپ متحرک، گسترش‌سواد عمومی، عصر روشنگری، جنبش کتابخانه‌های عمومی، و رشد شکوفایی منابع الکترونیکی، همگی باعث شدند تا جامعیت و حفاظت منابع به عنوان اهداف کتابخانه استمرار یابد. امروزه، اندازه مجموعه به عنوان معیار رایج عظمت کتابخانه باقی مانده است.      مجموعه‌سازی و مدیریت مجموعه از جمله مهارت‌های ارزشمند و کارآمدی است که در عصر حاضر بسیار مورد توجه قرار گرفته‌ است. حجم انتشارات جدید، پیچیده‌تر شدن دنیای نشر و عدم‌تغییر یا افزایش ناچیز بودجه‌های فراهم‌آوری، همه و همه باعث‌شدند تا گسترش کتابخانه‌ها با چالش‌هایی همراه باشد. ازاین‌رو، مهارت در شناسایی، ارزش‌گذاری و تهیه منابع ارزشمند و متناسب با اهداف و رسالت کتابخانه‌ها، از جمله مهارت‌های‌ارزشمندی است که با توجه به چالش‌های ذکر شده می‌تواند بسیار راهگشا باشد. مجموعه‌سازی عبارت است از فرآیند ایجاد مجموعه‌های‌کتابخانه‌ای برای برآوردن نیازهای مطالعاتی،آموزشی،پژوهشی و تفریحی کاربران کتابخانه. این فرآیند شامل انتخاب وعدم‌انتخاب منابع جاری و گذشته‌نگر، برنامه‌ریزی راهبردهای منسجم،‌فراهم‌آوری مستمر و ارزیابی مجموعه است، تا بدین وسیله میزان‌تناسب مجموعه با نیازهای کاربران آن مشخص شود.اساس فعالیت­های مدیریت مجموعه نیز شامل تحلیل نیاز­های کاربران، ارتباطات بین کتابخانه­ای یا درون کتابخانه­ای، گسترش خط مشی، بودجه­ریزی و تخصیص منابع، گفتگو و مذاکرات قراردادها، ارزیابی مجموعه، ارزیابی الگوی انتخاب، نگهداری یا وجین مجموعه، و ارزیابی سیستم می­باشد.

اگرچه تعداد اندکی‌از کتابداران اولیه در مورد انتخاب منابع قلم‌فرسایی کرده‌اند، فلسفه‌های نظام‌مند انتخاب تا پایان قرن نوزدهم بسیار نادربودند. در اوایل دهه 1600 میلادی، گابریل نوده مسئول‌اداره کتابخانه شخصی کاردینال مازارین شد و در اولین‌رساله امروزی در باب مدیریت کتابخانه‌ها، موضوع انتخاب‌را مطرح کرد.در طی قرن‌ها، معیار انتخاب مناسب بحث‌همیشگی بین کتابداران و کاربران کتابخانه‌ها بوده است‌. به طور کلی، مدیریت مجموعه و مجموعه‌سازی در تمام نقاط جهان و نیز به لحاظ تاریخی شیب رشد ملایمی را تجربه کرده‌است. اگرچه سرعت رشد دانش و مهارت مذکور در نقاط مختلف‌جهان متفاوت بوده است،عناصر تأثیرگذار و سایر چالش‌های آن‌تقریبا یکسان بوده است.

مجموعه‌سازی و مدیریت مجموعه از ابتدای پیدایش کتابخانه‌ها مورد توجه بوده است. این‌موضوع حتّی با گذشت سده‌های متمادی همچنان پررنگ‌تر از گذشته،از جمله دغدغه‌های اصلی کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی‌است.مسائل عدیده‌ای از جمله افزایش انتشارات،افزایش قیمت‌انتشارات،کاهش قدرت خرید کتابخانه‌ها و نیز توجه اندک به‌درآمد زاییی و بازاریابی در کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی دست به‌دست هم داده‌اند،تا کتابخانه‌ها همچنان با این چالش بزرگ مواجه‌باشند.راهکارهای متعددی در این زمینه توسط کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی بابت رویارویی با این چالش بزرگ مورد استفاده قرار گرفته،که از جمله آنها می‌توان به تشکیل کنسرسیوم‌های تهیه‌منابع و تلاش در انتقال به عصر فناوری‌های الکترونیکی و استفاده‌از منابع الکترونیکی توسط کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع‌رسانی اشاره‌کرد،که از جمله دغدغه‌های اصلی کتابخانه‌ها و مراکز اطلاع رسانی و ناشران در عصر حاضر است. این موضوع یعنی تشکیل‌کنسرسیوم‌های تهیه منابع، خود چالش جدیدی را برای این مراکز ایجاد کرده که باعث شده تا مراکز مذکور در استفاده از این‌راهکار محتاطانه عمل کنند.

تفاوت مدیریت مجموعه با گسترش آن؛

گسترش مجموعه و مدیریت مجموعه اگرچه باهم متفاوتند ولیکن تقریباً مشابه مورد استفاده قرار می­گیرند. گسترش مجموعه، انتخاب و فرآهم­آوری مواد کتابخانه با توجه به نیازهای جاری و احتیاجات آینده است، اما مدیریت مجموعه چیزی فراتر از ساختن مجموعه به تنهایی است. مدیریت مجموعه شامل مدیریت استفاده از مجموعه، ذخیره­سازی، سازماندهی، و دسترس­پذیر ساختن آن برای کاربران است. نمونه و الگوی کتابداری به طور واضح تغییر پیدا کرده و نقش کتابداران گوناگون و متفاوت شده است. در حال حاضر کتابداران بیشتر علاقه­مندان به مدیریت مجموعه­اند تا گسترش مجموعه. آنها بیشتر به عنوان یک مفسر اطلاعات عمل می­کنند تا یک گزینشگر. آنها به منظور اداره کردن میان برشی سیستم چاپی و سیستم اطلاعاتی الکترونیکی به وسیله به کار بردن مهارت­های برنامه­ریزی، انتخاب، تحلیل و همکاری مجموعه؛ تمایل دارند به جای مدیریت مجموعه، مدیران دانش باشند. اخیراً فرآیند مدیریت مجموعه چالش انگیز و پیچیده شده­ است. عواملی مثل تحقیقات میان رشته­ای درون حوزه یا میان حوزه­ای، گوناگونی و تغییر نیاز­های کاربران، کثرت قالب­های مواد که ناشی از پیشرفت تکنولوژیکی و محدودیت ­های بودجه­ای است، وظایف را مشکل ساخته است.

 

بحث نشریات ادواری و مدیریت آنها؛

این امر باعث شده است که مدیریت مجموعه‌های نشریه‌های ادواری به کاری سخت و چالشی بزرگ مبدل شود. فائق آمدن بر این چالش، وظیفه خطیری‌ست که به کتابداران محول شده است. مدیریت نشریات ادواری شامل کلیه فعالیت‌هایی است که در فرایند گزینش، فراهم‌آوری و مجموعه‌سازی، پردازش، حفاظت و نگهداری، ارائه خدمات به کاربر، چگونگی تخصیص فضا و بودجه، آموزش، استفاده از نیروی انسانی و فناوری‌های نوین در بخش نشریات ادواری انجام می‌گیرد. مدیریت نشریه‌های ادواری که یکی از مهم‌ترین منابع اطلاعاتی مورد نیاز مراکز آموزشی و پژوهشی هستند همواره با مشکلات و مسائل متعددی مواجه است. نارسایی‌هایی که به طور اشکار در بخش نشریه‌های ادواری وجود دارد، باعث شده است که کتابخانه‌های دانشگاهی ما از کارایی لازم برای همگامی با تحولات علمی جهان و ارائه خدمات شایسته برخوردار نباشند، لیکن فقط اشاره کردن به ضعف‌های موجود نمی‌تواند در رفع نارسایی‌ها کارساز باشد.باید ضعف‌ها و نارسایی‌هایی که در این بخش از کتابخانه‌های دانشگاهی وجود دارد با روش علمی شناسایی شوند تا بتوان برای رفع آنها رهنمود علمی ارائه کرد.نشریه‌های ادواری در میان مدارک و منابع انتشاراتی به دلیل کثرت و سرعت نشر و نقش مؤثری که در انتقال اطلاعات دارند، از مهم‌ترین منابع اطلاعات علمی محسوب شده، و جایگاه خاصی در کتابخانه‌ها به ویژه  کتابخانه‌های تخصصی و دانشگاهی دارند. نقش نشریه‌های ادواری در تبادلات علمی و فرهنگی کاملا روشن است، صرف نظر از محمل نشر، ابزار اصلی تحقیق ومنبع اصلی اطلاعات جاری و اخبار روز و بعضا تنها وسیله ارتباط در بیشتر زمینه‌های علمی هستند و هدف از فراهم‌آوری آنها تقویت بنیه علمی دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی‌است. گزارش پژوهش‌های اصیل و بنیادی در بیشتر مواقع قبل از آنکه در بطن تک نگاشت‌ها جای بگیرند در مجلات علمی ظاهر می‌شوند و آنها در حقیقت ستون فقرات کتابخانه هستند. میزان تولید و کیفیت نشریه‌های ادواری و نیز میزان استفاده هر جامعه از این منابع یکی از شاخص‌های رشد علمی و فرهنگی آن جامعه به شمار می‌رود و به دلیل ویژگی‌هایی که دارند امروزه از منابع اطلاعاتی و علمی مهم در دنیا محسوب می‌شوند. با این حال باید گفت که به نشریه‌های ادواری به چشم مشکل‌سازترین منابع کتابخانه نیز نگریسته می‌شود و در بسیاری از کتابخانه‌های کشور توجه جدی و برنامه‌ریزی دقیقی در مورد تهیه، سازماندهی، و ارائه خدمات ادواری‌ها صورت نگرفته است.

 

توجه به نیاز کاربران؛

كتابخانه به عنوان سازمانى كه كيفيت ارائه خدمات آن پيوند نزديكى با تحقيق و توسعه و مسائل بنيادى علمى و فرهنگى جامعه دارد، نيازمند اتخاذ تمهيدات لازم براى برقرارى ارتباط نزديك با كاربران و ارائه خدمات شخصى به همه آنهاست. به منظور تحقق اين هدف بنيادى، اولين گام اساسى براى كتابخانه ها درک نيازهاى كاربران و آگاهى از انتظارات آنها از خدمات كتابخانه است. كتابخانه زمانى می تواند مطابق با نيازها و انتظارات كاربران باشد كه كتابداران با آگاهى كامل از اين نيازها و انتظارات، خواهان پاسخگويى به آنها در سطح بسيار بالا و با بهترين كيفيت باشند. شناخت كاربران كتابخانه و آگاهى از نيازها و انتظارات آنها راهكارى است كه بدون آن، ارائه خدمات مطلوب به فردفرد كاربران ميسر نخواهد بود. در اين زمينه قضاوت با مراجعان است.  اهميتى ندارد كه اسناد داخلى كتابخانه مدعى ارائه خدمات مطلوب باشد، مشترى تنها صداى ارزشمند براى شنيدن است .از همين رو، ارائه خدمات مطلوب به كاربران، مستلزم آگاهى كامل از نيازها و خواسته هاى آنان، تأمين دائمى اين نيازها و خواسته ها، و در نهايت بررسى كيفيت خدمات از طريق نظرخواهى از كاربران است. نكته مهم اين است كه كتابخانه ها بايد در كنار تلاش براى حفظ كاربران فعلى، جذب كاربران جديد و حتى برگرداندن كاربران از دست رفته را نيز در برنامه ريزى هاى خود قرار دهند.

 

بهره گیری از مدیریت استراتژیک در کتابخانه؛

زیر ساخت های مدیریت استراتژیک:

برنامه­ریزی:

برنامه­ریزی عنصری حساس در توفیق فرد و سازمان است. برنامه همواره نقش مهمی در هر آنچه حاصل می­شود دارد. برنامه­ریزی در ذات خود آمادگی برای آینده است. این آمادگی با هدف­گذاری و تعیین راه رسیدن به این اهداف حاصل می­شود.

استراتژی:

برنامه­ریزی استراتژیک:به طور کلی می­توان گفت استراتژی یک طرح عمومی و گسترده در راستای رسیدن به اهداف بلند مدت است.

برنامه­ریزی استراتژیک نوعی برنامه­ریزی بلند مدت است که به سازمان به عنوان یک کل می­نگرد. مدیران طی برنامه­ریزی استراتژیک سازمان را یک واحد کلی درنظر گرفته ، از خود می­پرسند که برای دستیابی به اهداف بلند مدت یا آرمان های سازمان چه باید کرد.

برنامه راهبردی شامل شرح مأموریت و چشم­انداز راهبردی سازمان، اهداف اجرایی کوتاه مدت و بلند مدت، و راهبردهایی است که به کار گرفته خواهند شد تا اهداف و مقاصد مورد نظر به دست آیند. به زباني بسيار ساد ه، برنامه ريزي راهبرد ي پيش بيني آيند ه براي هماهنگي با تغييرات، غلبه بر مشكلات، و تضميني براي عملكرد بهتر در كتابخانه هاست.  امروزه، يكي از مشخصه هاي بارز محيط زند گي تغييرات مداوم و سريع درهمه ابعاد است.  به همين د ليل نيز هماهنگي با تغييرات و توجه به اين امر كه  »اگر تغيير نكنيم، تغييرات ما را در خود حل خواهد كرد »، يكي از د لايل عمد ه نياز به برنامه ريزي راهبرد ي است.

مدیریت استراتژیک:

مدیریت استراتژیک گرفتن تصمیمات امروز با توجه به شرایط محیطی و از دیدگاه عملیاتی برای رسیدن به نتایج فردا است.

مدیریت استراتژیک بر اصولی مبتنی است که برخی از مهمترین آنها به شرح زیر است:

  • آینده را نمی­توان پیش بینی کرد اما می توان آن را آفرید.
  • جمع کل، الزاماً حاصل جمع ساده اجزای خود نمی­باشد، به عبارت دیگر رابطه «2+2=4» همواره برقرار نیست.
  • تنها یک راه مشخص الزاماً به موفقیت ختم نمی­شود و جهت رسیدن به موفقیت می­توان راهکارهای متعددی را به کار گرفت؛ از سوی دیگر همه راه­ها نیز لزوماً به موفقیت منتهی نمی­شود زیرا ممکن است آینده ادامه روند گذشته، حال یا آنچه تصور می­رود نباشد.
  • سازمان­ها نیز مانند انسان ها از یک سو تمایل به سازش با تغییرات محیط خود دارند و از سوی دیگر متمایل به کارآفرینی، نوآوری و خلق راهکار های جدید متناسب با شرایط محیطی هستند. پر واضح است که گرایش نخست منجر به دور افتادن از مسیر و گرایش دوم منجر به تعقیب فلسفه وجودی سازمان می­شود و این هر دو در مدیریت استراتژیک مد نظر است.

مراحل اصلی فرآیند مدیریت استراتژیک شامل شش گام متوالی و مستمر ذیل است:

  1. تجزیه و تحلیل محیطی( ارزیابی سازمان و محیط آن )
  2. پایه گذاری جهت گیری­های سازمانی
  3. هدف گذاری
  4. تحلیل و تدوین استراتژی­ها
  5. تدوین مسائل مالی و اجرای استراتژی­ها
  6. ارزیابی و کنترل استراتژی ها

                      برخی تفاوت­های مهم مدیریت استراتژیک با سایر روش های مدیریتی

مدیریت استراتژیک

سایر روش های مدیریتی

جهت گیری پویا و متحول

جهت­گیری ایستا و ثابت

پیگیری افکار نو

پیگیری افکار جاری

عمل بر اساس پیش­بینی آینده

عمل بر اساس گذشته

آینده نگری با افق زمانی بلند مدت

حال نگری با افق زمانی بلند مدت

فعالیت های چندبعدی

فعالیت های تک­بعدی

تصمیم­گیری پیشوازانه

تصمیم­گیری انفعالی

  در انتها نیز به این سوال پرداخته شده که مدیریت و مدیریت کردن یک علم است یا در ذات خود یک هنر؟. 

 

مدیریت، علم یا هنر؟:

باید گفت مدیریت به تنهایی نه فقط علم است و نه فقط هنر و مدیر الزاماً نه دانشمند است و نه هنرمند ( هرچند که هردوی آنها نیز می تواند باشد و مانعة الجمعی در میان نیست) و سرانجام تنها نه رئیس است و نه رهبر و نه صاحب حرفه، بلکه مدیریت روشی است که شخص یا اشخاص در قبال اداره سلسله ای از فعالیت هایی که در سازمان های رسمی و غیر رسمی جامعه وجود دارد، اتخاذ می کنند و در این راه از قبول و به کار گرفتن آرای علمی، هنری، فنی و حرفه ای دیگران هم گریز و گزیری ندارند. مدیریت، روش به گردش درآوردن کارهای یک سازمان اجتماعی یا صنعتی (از لحاظ اقتصادی، سیاسی، اداری و اجتماعی) است، در جهت رسیدن به اهداف آن سازمان. دستمایه های آن نیز در این راه عبارت اند از:
الف) افراد                              ب) کار                            ج) هدف

برترین مهارت مدیر و وظیفه اصلی او ایجاد توازن برای سلامت و بقای سازمان است که باید در این راه به هنر آگاه بودن به ” کرشمه های روح بشر ” در جهت هدایت افراد؛ و دانش و تخصص برای بکار گرفتن اشیا و ابزار (عنصر مادی ) مجهز باشد.

 

 منابع و مآخذ

1)      استوارت، رابرت دی، باربارا بی موران. مدیریت کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی. ترجمه زهیر حیاتی و فاطمه جمشیدی. تهران: کتابدار، 1389.

2)      اونز، جی ادوارد. فنون مدیریت برای کتابداران. ترجمه فرشته ناصری. مشهد: موسسه چاپ و انتشارات آستان قدس رضوی، 1377.

3)      علومی، طاهره. اداره کتابخانه. ویرایش2.تهران: سمت، 1380.

4)      محمدی نژاد، مریم. بررسی وضعیت مدیریت کتابخانه های مرکزی دانشگاه های دولتی شهر تهران. فصلنامه کتاب، تابستان 1385 – شماره 66، ص. 115-128

5)      بئاتریس، سیمون. نیاز به دانستنیهای مدیریت در کتابخانه­ها. ترجمه اسدالله آزاد. پایگاه مجلات تخصصی نور، شماره 35 و 36. ص.101 تا 118.

6)      کریمیان، مهدی. کتابخانه ها، کتابداران و مدیریت. پیام بهارستان، خرداد1380،ش.3،ص. 5.

7)      قلندریان، رضا. سبک مدیریت در کتابخانه مرکزی آستان قدس رضوی. فصلنامه کتابداری و اطلاع ­رسانی. شماره دوم. ج.1.

8)      علی­پورحافظی، مهدی. مدیریت مجموعه در کتابخانه. کتاب ماه کلیات. سال چهارم. شماره پنجم، اردیبهشت 1390.

9)      یقطین، مریم. مدیریت تغییر در کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی: نگاهی به پژوهش­ها. پژوهشگاه علوم و فناوری اطلاعات ایران.

10)  جاسبی، عبدالله. اصول و مبانی مدیریت. چاپ ششم با تغییرات کامل. [تهران]: مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، [1375].

11)  دعائی، حبیب الله. مهارت­های مدیریتی. مشهد: بیان هدایت نور، 1384.

12)  اونز، جی. ادوارد، پارتیشیا لیزر وارد و بندیک زگاس. مبانی مدیریت برای متخصصان اطلاع رسانی. ترجمه مینو واعظ­زاده و دیگران. تهران: سازمان اسناد و کتابخانه ملی جمهوری اسلامی ایران، 1388.

13)  ایران زاده، سلیمان. مدیریت در آینده( قرن21). تهران: انتشارات گل باد، چاپ اول، 1378.

14)  بیان، حسام الدین. آیین مدیریت. تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ اول، 1369.

15)  فرانس، بوتیلیه. آموزش کتابداران و مدیران منابع اطلاعاتی. ترجمه محمدرضا قانع. فصلنامه کتاب، سال پنجم،3 و 4، ص. 80-91.

16)  پریرخ، مهری. برنامه­ریزی راهبردی: ابزاری برای مدیریت تغییر در کتابخانه­ها. کلیات کتاب ماه. سال پانزدهم. شماره 6. خرداد 1391.

17)  درودی، فریبرز. کاربرد مدیریت راهبردی در کتابخانه. فصلنامه کتاب، ش.74، ص 77-94.

18)  ارجمند، تاج الملوک. مدیریت نشریات ادواری در کتابخانه­های مرکزی دانشگاه­های دولتی. فصلنامه کتاب.ش. 59. پاییز1389.

19)  آرمسترانگ، میشل. مدیریت منابع انسانی. ترجمه حسین پهلوانیان. یزد: نیکو روش، 1390.

20)  گیلوری، عباس. مدیریت کتابخانه یا کارکردها و خدمات کتابخانه­ای. کتاب ماه کلیات ، اطلاعات، ارتباطات و دانش شناسی، خرداد1389، ص. 18-19

21)  میلر، رابرت. راهنمای مدیریت مؤثر جلسات. ترجمه جواد انصاری. تهران: سازمان مدیریت و برنامه­ریزی کشور، 1380.

22)  هیندل، تیم. مدیریت جلسات. مترجم سعید علیمیرزایی. تهران: سارگل، 1383.

23)  موهیندر، سینق. ترجمه غلامرضا فدایی. تهران: دبیرخانه نهاد کتابخانه­های عمومی کشور؛ چاپار، 1373.

24)  سینق، اس. پی. مدیریت مجموعه در محیط الکترونیکی. ترجمه زهرا بتولی. نما: شماره اول، دوره پنجم.

25)  میتوز، جوزف، آر. برنامه­ریزی و مدیریت راهبردی در کتابخانه­ها. ترجمه عبدالحسین فرج­پهلو. اهواز: دانشگاه شهید چمران اهواز، 1377.

26)  داوری، دردانه. مدیریت استراتژیک از تئوری تا عمل. تهران: مؤلفان و نشرآتنا.1380.

27)  گرین، راونه. مدیریت کتابخانه: رویکرد مطالعه موردی(نقد و بررسی کتاب های خارجی).کتاب ماه کلیات، ارتباطات،اطلاعات و دانش شناسی،خرداد1389. ص.48

28)  فهیمی فر، سپیده. برنامه ریزی در کتابخانه های تخصصی: نیروی انسانی، خدمات، بودجه. ماهنامه اطلاع یابی و اطلاع رسای، ش.9،ص. 17-20.

29)  شلهوار، شبنم، نجلا حریری. مدیریت ارتباط با مشتری در کتابخانه ها. فصلنامه کتاب، 80(زمستان88)، ص. 137-150.

30)  ابرامی، هوشنگ. شناختی از دانش شناسی. ویرایش2. تهران: کتابدار، 1386.

31)  رابینز، استیفن بی. مبانی مدیریت. ترجمه محمد اعرابی. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی، 1379.

32)  گیسک، جوآن، بث مک نیل. ترجمه نصرت ریاحی نیا و حمید رضا مهموئی. تهران: کتابدار، 1388.

33)  رضائیان، علی. اصول مدیریت. تهران: سمت، 1383.

34)  مسعودی، فرامرز. نقد کتاب مدیریت کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی. کتاب ماه کلیات، ش.9، سال چهاردهم، مهر1390،ص.72-77.

35)  براتی علویجه، حسینعلی. مدیریت کتابخانه ها و مراکز اطلاع رسانی. اصفهان: مؤلف، 1380.

 


برچسبها: , , ,

پاسخ بدهيد

دنبالكها

ارسال دنبالك