خلاقیت و نوآوری در کتابداری و اطلاع‌رسانی

مقاله — توسط در مرداد ۶, ۱۳۸۹ در ۹:۵۳ ق.ظ

اين مقاله با همكاري شادي اسدزندي، شيوا كفايي و نادره فخيمي نوشته شده است.

چکیده

این مقاله با هدف بررسی خلاقیت، نوآوری و تغییر تهیه شده است. در ابتدای این مقاله به تعاریفی از خلاقیت می‌پردازیم که جامعترین تعریف برای آن، توانایی پرورش و یا به وجود آوردن یک اندیشه جدید است و زمانی که این خلاقیت متجلی شود و به مرحله عمل برسد تبدیل به نوآوری می‌گردد. در ادامه این مقاله به بررسی فرآیند خلاقیت و نوآوری و تفاوتهای آنها باهم مي‌پردازيم و شرایط لازم برای ایجاد خلاقیت و ویژگی افراد و سازمانهای خلاق را به تفصیل بیان مي‌كنیم. البته همیشه در مسیر خلاقیت موانعی وجود دارد که همانا ترس از شکست، نداشتن اعتماد به نفس و عوامل دیگر است که در این مقاله سعی شده است آنها را به خوبی بیان و از هم تفکیک کنیم.

این مقاله به بررسی مفهوم تغییر و فرآیند آن و همچنین رهبری آن پرداخته است. از آن جهت که این مقاله در رابطه با رشته کتابداری و اطلاع‌رسانی می‌باشد، این مفاهیم در کتابخانه و مراکز اطلاع‌رسانی نیز بررسی شده است و تکنیکهای لازم برای ایجاد خلاقیت و نوآوری برای کتابداران و مراجعان به تفصیل بیان گردیده است.

این مقاله قصد دارد تا اهمیت این مفاهیم را چه در زندگی روزمره و چه در فعالیتهای ما نشان دهد، چرا که در دنیای امروز برای رقابت با حریفان و پیشرفت در کار و زندگی و پیشبرد اهداف احتیاج است که انسانی خلاق باشیم و یا در محیطی فعالیت کنیم که باعث شکوفایی خلاقیت ما شود نه مانعی برای آن.

مقدمه

با پيشرفت روزافزون دانش و تكنولوژي و جريان گسترده اطلاعات، امروزه جامعه ما نيازمند آموزش مهارتهايي است كه با كمك آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. هدف بايد پرورش انسانهايي باشد كه بتوانند با مغزي خلاق با مشكلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند. به گونه‌اي كه انسانها بتوانند به خوبي با يكديگر ارتباط برقرار كرده و با بهره‌گيري از دانش جمعي و توليد افكار نو مشكلات را از ميان بردارند. امروزه مردم ما نيازمند آموزش خلاقيت هستند كه با خلق افكار نو به سوي يك جامعه سعادتمند قدم بردارند. رشد فزاينده اطلاعات، سبب شده است كه هر انساني از تجربه و علم و دانشي برخوردار باشد كه ديگري فرصت كسب آنها را نداشته باشد، لذا به جريان انداختن اطلاعات حاوي علم و دانش و تجربه در بين انسانها يكي از رموز موفقيت در دنياي امروز است. هيچ كس قادر نيست به ميزان اطلاعات واقعي هر كس كه در گوشه ذهن او نهفته است پي ببرد. اين اطلاعات زماني به حركت در مي‌آيد كه انگيزه‌اي قوي سبب رها شدن آن به بيرون ذهن مي‌شود. در اين مرحله انسان‌ها به سرنوشت يكديگر حساسند و در جهت رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت سبب مي‌شود جرياني از علم و دانش و تجربيات ميان آنها جاري شود كه همين امر زمينه‌ساز نوآوري و خلاقيت خواهد بود.

يكي از عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در يك جامعه، زمينه‌سازي و بسترسازي در بين انسان‌ها جهت ايجاد فرهنگي است كه در آن همگان در تلاش براي رشد دادن ديگري هستند و با تأثير بر روي يكديگر به پيشرفت جامعه كمك مي‌كنند.

يكي از شرايط لازم براي پديدار شدن افكار نو، وجود آرامش براي مغز است. به همين خاطر لازم است انسان‌ها بكوشند در جامعه شرايطي پديد آيد كه در بستر آن مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب ساز افكار نو شده و شرايط براي سازندگي در جامعه مهيا شود. با افزايش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي مي‌توان شرايط را براي شكل گيري يك محيط آرامبخش در جامعه فراهم كرد. كاهش سپرده‌گذاري‌هاي اخلاقي در جامعه سبب مي‌شود كه زمينه براي گسسته شدن روابط اجتماعي گسترش يابد و با سست شدن پيوندهاي اجتماعي، شرايط لازم براي بروز خلاقيت در جامعه سخت تر ‌شود. زيرا فرصتي براي تفكر كردن وجود نخواهد داشت.

تعريف خلاقيت (Creativity)

از خلاقيت تعريف‌هاي زيادي شده است. در اينجا به برخي از اين تعاريف مهم اشاره مي كنيم:

  • خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان
  • خلاقيت بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است
  • خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد (در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است)
  • خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين

تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي

خلاقيت يكي از جنبه‌هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است. تفكر عبارت است از فرايند بازآرايي يا تغيير اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفكر بر دو نوع است:

  • تفكر همگرا: تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت به بیان دیگر یعنی فكرهاي جديد و نو كمتر در آن راه پيدا مي كند
  • تفكر واگرا: تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقيت یا  تفكر واگرا  یعنی پدیده ها، امور و افکار را آنچنان که هستند نمیپذیرند بلکه نگاه متفاوت تری داشته و از قالبهای فکری همسان دور میشوند.عبارت است از فرايند يافتن راه‌هاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها؛ خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل؛ خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرح‌هاي نوين براي توليدات و خدمات جديد و استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها. (شهرآراي  مدني پور، 1375، ص 39).

نوآوري ( (Innovation

منظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول، فرايند و خدمات جديد به بازار است؛ نوآوري بكارگيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.

تحقيق در مورد خلاقيت و عناصر تشكيل دهنده آن، بيش از يك قرن پيش توسط دانشمندان علوم اجتماعي شروع شد، ولي انگيزه اساسي براي پژوهش بيشتر در سال 1950 توسط گيلفورد ايجاد گرديد. گيلفورد (GUILFORD) خلاقيت را با تفكر واگرا (دست يافتن به رهيافتهاي جديد براي حل مسائل) در مقابل تفكر همگرا (دست يافتن به پاسخ صحيح) مترادف مي دانست.

لوتانز (1992): استاد رفتار سازماني، خلاقيت را به وجود آوردن تلفيقي از انديشه ها و رهيافتهاي افراد و يا گروهها در يك روش جديد، تعريف كرده است. بارزمن خلاقيت را فرآيند شناختي از به وجود آمدن يك ايده، مفهوم، كالا يا كشفي بديع مي داند.

خلاقيت همچون عدالت، دموكراسي و آزادي براي افراد داراي معاني مختلف است ولي يك عامل مشترك در تمام خلاقيتها اين است كه خلاقيت هميشه عبارتست از پرداختن به عوامل جديدي كه عامل خلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع ميراث فرهنگي عمل مي كنند ولي آنچه كه تازه است تركيب اين عوامل در الگويي جديد است (جك هالوران – دوگلاس نبتون، 1992) تلاشهاي خلاقيت وسيله اي براي نوآوري است.

نوآوري مهارتي است كه با بسياري همكاريهاي ديگر همراه است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازه ترين مفاهيم مديريت يا شيوه هاي توليد، اطلاق مي شود. نوآوري پديده اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. نوآوري عموماً پديده اي نادر است كه فقط در عده اي خاص مي توان آن را سراغ گرفت.

هالت (1998): اصطلاح نوآوري را در يك مفهوم وسيع به عنوان فرآيندي براي استفاده از دانش يا اطلاعات مربوط به منظور ايجاد يا معرفي چيزهاي تازه و مفيد به كاربرد، واركينگ (VARKING) نيز توضيح مي دهد كه: نوآوري هر چيز تجديد نظر شده است كه طراحي و به حقيقت درآمده باشد و نيز يك برتري رقابتي بلندمدت را ميسر سازد.

بنابراين، در يك تعريف كلي مي توان نوآوري را به عنوان هر ايده‌اي جديد نسبت به يك سازمان و يا يك صنعت و يا يك ملت و يا در جهان تعريف كرد. (خداداد حسيني، 1378، ص48)
تفاوت خلاقيت و نوآوري

اگرچه واژه خلاقيت با نوآوري به طور مترادف استفاده مي شود اما غالب محققان معتقدند كه دو اصطلاح نوآوري و خلاقيت بايد به طور جدا مدنظر قرار گيرند، چرا كه داراي معاني و تعاريف جداگانه اي هستند (مهر، 1969). خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود دارد، در حالي كه نوآوري دلالت برآوردن چيزي جديد به مرحله استفاده دارد. (ديويس، 1969) همچنين (رزنفلد و سروو، 1990) ماهيت خلاقيت يا اختراع را از نوآوري به وسيله معادله زير تفكيك كردند:

انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوري
در معادله نوآوري فوق، كلمه مفهوم اشاره بر ايده اي است كه باتوجه به چهارچوب مرجعي آن فرد، دپارتمان، سازمان و يا يك دانش انباشته شده جديد است. كلمه اختراع اشاره به هر ايده اي جديد است كه به حقيقت رسيده باشد، كلمه انتفاع بر به دست آوردن حداكثر استفاده از يك اختراع دلالت دارد.

در مورد نوآوري و تغيير نيز، تفاوتهايي وجود دارد (كتزوكان، 1978). براي مثال تغيير مي تواند به بهبود رضايت شغلي يك فرد اطلاق شود، در حالي كه نوآوري نتيجه و تاثيري بيش از يك فرد را در بر مي گيرد و تاثير آن، وراي دپارتمان ايجاد كننده آن است (لارسن، 1993). در تحقيق ديگري در مورد تغيير تكنيك (كنن، 1967) بيان كرد كه تغيير ايجاد هرچيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد. اما نوآوري ايجاد ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. از اين رو، تمام نوآوريها مي توانند منعكس كننده يك تغيير باشند، در حالي كه تمام تغييرها، نوآوري نيستند. تغيير نتيجه اي از فرآيند خلاقيت و نوآوري است. در اين راستا، وبر و دستيارانش ارتباط ميان خلاقيت، نوآوري و تغيير را به صورت شکل زیر ترسيم كردند:

فرآيند خلاقيت و نوآوري

مراحل خلاقيت ممكن است به فعاليت قوه درك و خرد انسان، يا مراحل مجزا ولي به هم پيوسته تعريف شود كه انسان را به رهيافتهايي هدايت كند. نويسندگان و صاحب نظران اين مراحل را به گونه هاي مختلف مطرح كرده اند. فرآيند خلاقيت به ترتيب در برگيرنده مراحل روبرو شدن با ايده يا مشكل، شدت روبروشدن و رابطه روبروشدن با محيط است كه فرد خلاق را احاطه كرده است.

(آلبرشت، 1987) مراحل خلاقيت عملي و قابل اجراتري را كه از پنج مرحله تشكيل شده است، پيشنهاد مي كند اين مراحل به ترتيب عبارتند از: جذب اطلاعات، الهام، آزمون، پالايش و عرضه.

آلبرشت معتقد است كه شخص خلاق، اطلاعات پيرامون خود را جذب مي كند و براي بررسي مسائل، رهيافتهاي مختلفي را مورد بررسي قرار مي دهد. زماني كه ذهن فرد خلاق از اطلاعات خام انباشته شد، به طور غيرقابل محسوس شروع به كار مي كند و پس از تجزيه و تحليل و تركيب اطلاعات، رهيافتي براي مسئله ارائه مي كند.

به طور کلی مراحل فرآیند خلاقیت شامل:

۱) كسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فكرهای نوین (ترك ترس و وحشت از شكست و انتقاد)؛

۲)داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و كسب دانش؛

۳) آمادگی برای خلاقیت ازطریق كسب موادخام؛

▪ انتظام بخشیدن به كارها برای رسیدن به هدف؛

▪ رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف؛

▪ كه در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده كرد.

۴) سلامت فكر:

جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یكجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افكار نوین به ارزیابی پرداخت.

▪ اصل:

در این راه باید ایده ها و فكرهای جدید را كه به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نكنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فكرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت كرد و سپس به ارزیابی تمام افكار تولیدشده نشست.

۵) فعالیت ضمیر ناخودآگاه:

این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری كرده ایم می خواهیم از این ایده ها فكر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلكه باید بر روی موضوع تمركز یابیم.

۶) درخشش ناگهانی فكر جدید و جواب. (الـوانـــي، 1372، ص 223-224)

ويژگي‌هاي افراد اخلاق

روانشناسان سعي داشته‌اند تا مشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است:

  • سلامت رواني و ادراكي: توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع
  • انعطاف پذيري ادراك: توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني
  • ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد
  • ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و در نظر گرفتن چالش‌هاي جديد مسائل پيچيده
  • استقلال رأي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه‌هاي نو

عده‌اي ديگر ويژگي‌هاي افراد خلاق را به صورت زير دسته‌بندي مي‌كنند:

  • خصوصيات ذهني:
  • كنجكاوي
  • دادن ايده‌هاي زياد در باره يك مسئله
  • ارائه ايده‌هاي غيرعادي
  • توجه جدي به جزئيات
  • دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه در نظر ديگران عادي به شمار مي‌روند
  • روحيه انتقادي
  • علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه
  • نگرش مثبت نسبت به نوآفريني
  • خصوصيات عاطفي:
  • آرامش و آسودگي خيال
  • شوخ طبعي
  • علاقه به سادگي و بي تكلفي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي
  • دلگرمي و اميد به آينده
  • توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران
  • اعتماد به نفس و احترام به خود
  • شهامت
  • خصوصيات اجتماعي:
  • پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسائل
  • مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت‌هاي گوناگون
  • قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران.(زارعی متین، 1373، ص1)

فرصت‌هاي خلاقيت

فرصت‌هاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصت‌هاي خارجي تقسيم‌بندي شده است:

  • فرصت‌هاي داخلي
  • وقايع غيرمنتظره: مثل شكست‌ها يا موفقيت‌هاي غيرمنتظره
  • ناسازگاري‌ها
  • نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها
  • فرصت‌هاي خارجي (در محيط علمي و اجتماعي سازمان)
  • تغييرات جمعيتي
  • تغيير نگرش
  • دانش جديد

نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري

  • خلاقيت و نوآوري عامل رشد و شكوفايي استعدادها و سوق دهنده به سوي خودشكوفايي
  • خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت‌هاي فردي، شغلي و اجتماعي.
  • خلاقيت و نوآوري عامل پيدايش سازمان
  • خلاقيت و نوآوري عامل توليدات و خدمات
  • خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات
  • خلاقيت و نوآوري عامل افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت
  • خلاقيت و نوآوري عامل كاهش هزينه‌ها، ضايعات و اتلاف منابع
  • خلاقيت و نوآوري عامل افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان
  • خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان
  • خلاقيت و نوآوري عامل ارتقاي بهره وري سازمان
  • خلاقيت و نوآوري عامل موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان
  • خلاقيت و نوآوري عامل رشد و بالندگي سازمان
  • خلاقيت و نوآوري عامل تحريك و تشويق حس رقابت
  • خلاقيت و نوآوري عامل كاهش بوروكراسي اداري؛ كاهش پشت ميزنشيني و مشوق عمل گرايي

شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوري
نويسندگان مختلف شرايط و زمينه هاي متفاوتي را براي بروز خلاقيت در نظر دارند به هرحال راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:

1 – فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گونــه فكرها باشد و تنها منتظـر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT SYSTEM = TMS) ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با بـه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها – حفظ استعدادها – اداره و مديريت استعدادها – كشف كردن استعدادها.
2 – دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.

3 – برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.

4 – ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: گاهي گروه خاصي از كاركنان براي نوآوري و خلاقيت استخدام مي شوند و در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. (شرکت،1385، ص42)

ويژگي‌هاي سازمان نوآور

برخي از ويژگي‌هاي سازمان خلاق عبارتند از:

  • رقابت كامل و فشرده است: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد.
  • فرهنگ: يكي از عوامل عمده‌اي كه به بالندگي مديريت كمك مي‌كند فرهنگ مردم است. برپايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب مي‌شود. بديهي است در چنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد.
  • دسترسي به مديران: در سازمان‌هاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.
  • احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند.
  • رائه خدمات مردمي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است.
  • تخصص: در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند.
  • كارگروهي
  • رابطه كاركنان با سازمان: روابط دايمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگي‌هاي اين سازمانهاست.
  • § استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. (سلطانی، 1383، ص25)

موانع بروز خلاقیت و نوآوری

۱) ترس از شكست و انتقاد؛

۲) عدم اعتماد به نفس؛

۳) تمایل به همرنگی و همگونی؛

۴) عدم تمركز ذهن.

5) انسدادهای ادراكی

چهار نوع از انسدادهای ادراكی را در زیر موردبحث قرار می دهیم.:

۱) ثبات:

ثبات به معنای آن است كه فرد اسیر روش نگریستن واحد به یك مشكل یا استفاده از یك نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید كه چرا پایداری در حل مشكل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یك خصلت بسیار باارزش برای اكثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعكس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می كنیم.

به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یك مشكل به كارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندكرد.

ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراكی مبتنی بر ثبات تفكر عمودی و فقط استفاده از یك زبان تفكر است.(پیراسته فرد،1380، ص32)

▪ تفكر عمودی (VERTICAL THINKING):

این واژه توسط ادوارد دیبونو (۲) به وجود آمد كه معنی آن، تعریف یك مشكل فقط به یك طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعكس، متفكران افقی كه راههای دیگری برای بررسی مشكل ایجاد می كنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.

▪ یك زبان تفكر واحد:

دومین نماد از انسداد ادراكی استفاده از یك زبان فكر كردن است بدین معنا كه بیشتر از یك زبان برای تعریف و ارزیابی مشكل به كار برده نمی شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر می كنند، بدین صورت كه آنها درباره یك مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فكر می كنند.

۲) تعهد:

تعهد نیز می تواند به عنوان یك انسداد ادراكی در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اینكه افراد به یك نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است كه آن تعهد را پیگیری كنند. دوگونه ای از تعهد كه انسدادهای ادراكی را باعث می شود، كلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشتركات است.

▪ كلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته:

یعنی مشكلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشكلات گذشته دیده شوند.  یعنی یك مانع عمده در حل ابداعی مشكل، آن است كه افراد گرایش دارند مشكلات كنونی را در قالب مشكلاتی كه در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف كرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می كنند.

▪ نایده گرفتن مشتركات:

این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت كه عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درك مشتركات می شود. توانایی در یافتن یك تعریف یا راه حل برای دو مشكلی كه به نظر غیرمشابه می آیند یكی از ویژگیهای افراد خلاق است.

مثلا فردریك ككوله  شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری كه دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یك مواد تركیبی آلی مشاهده كرد. (كه درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به كشف این پدیده هدایت كرد كه تركیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.

۳) تراكم:

یعنی نگاه كردن خیلی محدود به یك مشكل، غربال كردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی كه مانع از حل مشكل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدكننده از تراكم محدودكردن ساختگی مشكلات و عدم تشخیص جزء از كل است.

▪ محدودیتهای ساختگی:

برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشكل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌كنند كه حل مشكل تقریبا” غیرممكن می شود.

▪ جداكردن جزء از كل:

مشكلات تقریبا” هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشكل گشایان باید تعیین كنند كه مشكل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه كننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشكل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه كنند. عدم توانایی در تفكیك پدیده های مهم از غیرمهم درمتراكم كردن مشكلات به طور مناسب، به عنوان یك انسداد ادراكی عمل می كند زیرا پیچیدگی مشكل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یك تعریف ساده می شود.

۴) بی خیالی:

بعضی از انسدادهای ادراكی نه به دلیل عادت به تفكر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلكه به دلیل ترس، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا” رایج انسداد ادراكی ناشی از بی خیالی از عدم كنجكاوی و جهت گیری در مقابل فكر كردن است. (سیدجوادین، 1387، ص 40)

رهبري تغيير

رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و هم‌چنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.

يك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهاي متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارتهاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند.

استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده

مديران و كارگزاران تغيير، استراتژيهاي گوناگوني را براي اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمايت آنها در تلاش براي ايجاد تغيير به كار مي برند. رايجترين استراتژيهاي تغيير عبارتند از:

1- فشار و اجبار

مديراني كه اين استراتژي را بكار مي گيرند از قدرت واختيار خود براي مجبور‌كردن زيردستان به پيروي از دستورالعمل هاي تغيير استفاده مي‌كنند. اين حالت مي‌تواند همراه با پيشنهادهايي براي پاداش و يا تهديد به تنبيه باشد. زيردستان با انجام آنچه كه مدير مي خواهد، پاسخ مي دهند. ولي، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنين كاري مي‌كند، بدست آوردن پاداش و گريز از  تنبيه است. اين گونه پيروي ازدستورات يك كارگزار تغيير، معمولاً موقتي است و تا زماني ادامه مي يابد كه اقتدار رهبر آشكار باشد و يا امكان پاداش دادن يا تنبيه كردن وجود داشته باشد. استراتژي فشار واجبار ممكن است براي مرحله خروج از انجماد يك موقعيت تغيير، مناسب باشد ولي نتاج آن معمولاً طولاني مدت نمي باشند.

2- ترغيب عقلايي (Rational persuasion)

مديراني كه اين استراتژي را به كار مي برند سعي دارند تا از طريق انتقال اطلاعات ويژه، حمايت علمي و يا بحث منطقي، تغيير را به وجود بياورند.  اين يك استراتژي مبتني بر اطلاعات است كه سعي دارد افراد را وادار به پذيرش دستور العمل هاي تغيير كند. در اين استراتژي مديران با توضيح اهميت موضوع مورد نظر و شرح فوايد آن براي كليه افراد سازمان سعي مي‌كنند همكاري كليه كاركنان را جلب نمايند. زماني كه اين استراتژي موفقيت آميز باشد، نتيجه آن نسبت به روش فشار واجبار بيشتر دوام خواهد داشت و بيشتر از آن باعث تغيير داخلي مي‌گردد. در اين استراتژي  مديران نياز ويژه‌اي به داشتن مهارتهاي ارتباطي دارند.

3- قدرت مشترك (Shared power strategy)

مديراني كه اين استراتژي را  بكار مي برند، افراد ديگر را به صورت فعّال و صميمانه در برنامه ريزي و تصميم‌گيري هاي كليدي در مورد هر تغييري كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت مي دهند. اين استراتژي كه استراتژي باز آموزي هنجاري1 نيز ناميده مي شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهاي گروهي وفردي واهداف مشترك سعي در جلب همكاري افراد در برنامه ريزي و اجراي تغييرات دارند. به علت مشاركت و درگيري در امور، اين استراتژي تعهدي دروني ودراز مدت  براي تغيير در افراد ايجاد مي كند. (غلامی، 1386، ص 20)

سه استراتژي رهبري تغيير

در ادامه سه استراتژي رهبري متفاوت براي كار با تغيير ارائه مي‌شود. هر يك از اين استراتژي‌ها مي‌توانند به صورت منفرد يا تركيبي بكار گرفته شوند.

1- رهبري تغيير از طريق قدرت

در اين سبك، مدير:

  • پاداش‌ها، ترفيع‌ها و ارتقاءها را كنترل مي‌كند.
  • تمام تصميم‌ها را با مشاركت حداقل كاركنان اتخاذ مي‌كند.
  • يك رهبر مستبد و هدايتگر است.

اين سبك رهبري هنگام يك بحران كه تصميم‌ها بايد به سرعت اتخاذ شوند مي‌تواند اثربخش باشد.

2- رهبري تغيير از طريق استدلال

در اين سبك، مدير:

  • پيش از تغيير، اطلاعات لازم را اشاعه مي‌دهد.
  • با كاركنان مانند بزرگسالان رفتار مي‌كند و چرايي تغيير را به آنها توضيح مي‌دهد.
  • انگيزه‌ها، نيازها، سنت‌ها و استانداردهاي كاركنان و سازمان را تشخيص مي‌دهد.

اين استراتژي رهبري وقتي به كار مي‌رود كه تغيير اجتناب‌ناپذير بوده و زمان عامل تعيين كننده‌اي نيست.

3- رهبري تغيير از طريق بازآموزي

در اين سبك، مدير:

  • تشخيص مي‌دهد كه نه قدرت و نه استدلال، به تنهايي موجبات تغيير موفق را فراهم نمي‌آورند.
  • به آموزش و توسعه ارزش مي‌دهد.
  • به كاركنان اجازه مي‌دهد و آنها را تشويق مي‌كند كه براي چالش‌هاي جديد مهارتهاي جديد را فرا گيرند.
  • كاركنان را به انجام بيش از آنچه كه نياز است تشويق مي‌كند،   آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حركت مي‌دهد و به آنها كمك مي‌كند كه به نفع سازمان فراسوي توانايي خود تلاش كنند.
  • اين استراتژي براي رهبري تغيير هنگام رشد، تغيير سريع و رقابت شديد اثربخش است. (اخوان صراف، 1385، ص 16)

فرآيند تغيير

توانايي تغيير بخش مهمي از محيط كسب و كار است. مردم هر روز مجبور مي‌شوند با شرايط خارج از كنترل خود تطبيق يابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخي به خاطر مهارتهاي سازماني و ميان‌فردي خود اين كار را بهتر انجام مي‌دهند. شرايط خارج از كنترل مي‌تواند از چيز ساده‌اي مانند بازماندن از انجام كار به خاطر پاسخگويي به تلفن تا موارد مهمي مانند مسئوليت‌هاي كاري جديد را شامل شود.

1- جاده تغيير

سازمانهايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:

  • چه چيزي بايد بهبود داده شود؟
  • چگونه بايد بهبود داده شود؟
  • چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟
  • فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
  • پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟

فرآيند تغيير

مدل زير (شكل 1) مي‌تواند براي توضيح فرآيند تغيير استفاده شود كه در ادامه، اين مدل شرح داده مي‌شود.

1- زمان حاضر

شرايط فعلي را تحليل كنيد. در حال حاضر چه كاري انجام مي‌شود؟ در صورتي كه تغييري رخ ندهد نتايج شرايط فعلي چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌هاي سازماني چه مواردي هستند؟

2- نتايج آينده

نيازها، خواست‌ها و آرزوهايي كه ديگران را براي ايجاد تغيير تشويق مي‌كند مشخص كنيد. مقصد و آرمان تغيير را شناسايي كنيد. از طريق ادراك، شهود و درك روندها، دورنما را ترسيم كنيد.

3- استراتژي

به جايي كه مي‌خواهيد باشيد، چگونه مي‌رسيد؟ چيستي و چگونگي مورد نياز رسيدن به مقصد را بشناسيد. آيا در يك مسير ثابت حركت مي‌كنيد يا در ميانه راه مسير را تغيير مي‌دهيد. بدون درك روشن از نتايج آينده، استراتژي نمي‌تواند اجرا شود.

4- اقدام تغييردهنده

براي اطمينان از اينكه هر قدم يا مرحله از استراتژي اجرا مي‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسايي كنيد. اين اقدامات، اقدامات روزانه اجراي برنامه اصلي هستند. با اين اقدامات است كه استراتژي موجوديت مي‌يابد و معيار پاسخگويي افراد مشخص مي‌شوند.

5- بازنگري

وقتي به مقصد رسيديد آيا مي‌دانيد كجا هستيد؟ آيا به نتايج مورد نظر دست يافته‌ايد؟ آنچه را كه استراتژي و تغيير براي سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گيري كنيد.

اين مدل براي تعيين مراحل فرايند تغيير توسط مديران مفيد است و به آنها كمك مي‌كند آنچه را كه در پي خواهد آمد ببينند. (درویش پور،1387، ص 5)

برخورد با مقاومت در برابر تغيير

وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند. براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:

  • موفقيت‌هاي گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
  • احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود.
  • حس ايمني و امنيت.
  • § سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:

  • همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد.
  • خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده سازيد. از آنجايي كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.

قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با دستيابي به حس قدرت، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند.

نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:

  • به ديدگاههاي مختلف احترام بگذاريد.
  • موارد توافق را پيدا كنيد.
  • در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد. (آقایی فیشانی، 1377، ص 83)

مقاومت در برابر تغييرات

يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی (مقاومت) می کنند. ايستادگی در برابر تغيير می تواند بصورت يکی از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد .
ايستادگی در برابر تغيير الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گيرد . افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلويحی ، غير مستقيم و يا آنی از خود مقاومت نشان دهند .

اگر مقاومت افراد بصورت آشکار يا آنی باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست که بصورت غير مستقيم باشد . يا اينکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخير اندازند . مقاومت تلويحی يا غير مستقيم جنبه ظريف تری به خود می گيرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اينک به منابعی می پردازيم که منشاء اينگونه ايستادگی ها می شوند .

مقاومت های فردی :

عادت : انسان موجودی پايبند عادت است . افراد هنگاميکه با پديده تغيير روبرو می شوند ، اين نوع تمايل ( عادت ) بصورت منبعی در می آيد که در برابر پديده تغيير ايستادگی می کند . بنابراين زمانيکه محل کارفرما تغيير می کند و به نقطه ديگری منتقل می شود او بايد بسياری از عادتهای خود را تغيير دهد .

امنيت : کسانيکه به شدت احساس امنيت شغلی می کنند در برابر پديده تغيير مقاومت می نمايند . زيرا اين پديده می تواند احساسی را که آنان از “امنيت ” دارند دستخوش تهديد قرار دهد .

عوامل اقتصادی : يکی ديگر از دلايلی که موجب مقاومت فردی می شود اينست که فرد می ترسد تغيير باعث شود که در آمد وی کاهش يابد ، تغيير در نوع کار يا وظيفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهديدات اقتصادی شود .
وحشت از پديده ابهام : پديده تغيير باعث می شود که عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفی پيدا کنند .

چشم پوشی از واقعيت : اصولاً افراد ازميان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهايي را گوش می دهند که درنوع پنداشت يا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چيزهايي ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنيای “خود ساخته” آنان را مورد تهديد قرار ندهد .

( غفاری آشتیانی، 1387، ص 33)

غلبه بر عوامل مقاومت :

برای از بين بردن منابع يا عواملی که در برابر پديده تغيير مقاومت می کنند روش هايي وجود دارد :
آموزش و ارتباطات : برای از بين بردن مقاومت بايد با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ايجاد تغيير رابه آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعيتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بين برود از ميزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام اين کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و يا در آن رابطه سخنرانی کرد يا گزارشهايي تهيه و ارايه نمود.

مشارکت : اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ايستادگی نمايند . بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از کسانيکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمينه تصميم گيری مشارکت داد.

در نظر گرفتن تسهيلات : يکی ديگر از راههايي که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد اينست که در ازای کم شدن مقاومت چيزی ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعی را که از اين راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود .
استفاده از زور : استفاده از زور آخرين روشی است که در اين فهرست قرار دارد . يعنی مديريت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار می دهد و آنان را مجبور می نمايد تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفی نامه ضعيف . ( محمدی، 1384، ص 89)

تفكر خلاق براي كتابداران

كتابداران بايد از مرز عادتهاي فكري معمولي و روزمره خود عبور كنند. آنان به منظور كسب يك تصور كلي از محيط اطراف خود و ديدن جايگاه دقيق شيء، جايگاه شخص در داخل يك سازمان و آگاهي از چگونگي تأثير محيط بر مراجعان كتابخانه، بايد گامي به عقب برگردند. افراد عموماً بيش از اندازه به اين مسئله توجه مي­كنند كه تغييرات محيط كاري چه تأثير فردي بر آنان دارد ولي به چگونگي تأثيرپذيري سازمان در كلّيت آن و مراجعان آن از محيط كاري، كمتر مي­پردازند.

محل كار بيروني

كتابداران مي­توانند به دانشجويان جديدي كه وارد دنياي دانشگاه مي­شوند، راه‌هاي مختلف تفكر خلاقانه را شرح دهند. يك راه نشان دادن خلاقيت، استفاده از فرايند تفكر همگرا- واگرا و به كار بردن آن به منظور كمك به مراجعه كنندگان در جستجوي اطلاعات مرتبط مي­باشد. كتابداران مي­توانند با تحريك كردن مراجعه كنندگان در ارائه طرحي در مورد ديگر اصطلاحات و عبارتها به منظور بهبود بخشيدن و پالايش كردن نتايج جستجو، تفكر واگرايانه را توسعه دهند. به­كارگيري اين نوع فرايند تفكر به منظور بازيابي اطلاعات، ممكن است براي آنان جديد يا متفاوت باشد.

محيط كار داخلي

مديريتهاي سلسله مراتبي، فرايند تفكر خلاق را در يك سازمان يا يك شخص سركوب مي كند. آزادي در تفكر خلاقانه به معناي متكي نبودن زياد به مراجع قدرت و تسليم نشدن در مقابل فشارها يا عقايد ديگران است. ممكن است افراد در يك مؤسسه بزرگ به خاطر موضوعات مشكل، ترس يا احساس ناشناختگي كه در نهايت به كناره‌گيري افراد منجر مي­شود، كمتر مايل به به ­اشتراك­گذاري ايده هاي خود باشند.

كتابداران به واسطة ماهيت شغلي، مهارتهاي جستجو و پرسش را دارند. بنابراين ، تنها بايد اين توانمندي را به سمت محيط كاري داخلي كتابخانه هدايت كنند. حين تلاش براي حلّ مسائل داخلي، فرد بايد كار را با طرح اين سؤال و ديگر سؤالها آغاز كند: آيا راه بهتر يا متفاوتي براي انجام اين كار يا حل مسئله وجود دارد؟ چه لزومي دارد كه مسئله حل شود؟ آيا راه ديگري غير از آنچه به چشم مي­آيد، وجود دارد؟ كتابداران اول بايد دلايل مشكل را پيدا كنند و بعد همان مجموعه سؤالها را دوباره مطرح نمايند،
زيرا؛ شناسايي مشكل گاهي اوقات مهم‌تر از حل آن است.

«مارك تواين» مي­گويد: «صاحب يك ايدة جديد تا زماني كه آن ايده موفق شود، وسواس به خرج مي­دهد». افراد مخالف ايده نو ممكن است دلچسب نباشند، اما انتقادي كه ارائه مي­دهند، مي­تواند مفيد باشد. با پرسيدن اينكه چرا آنها فكر مي­كنند عقيده مطرح شده كارگر نخواهد بود يا اينكه اگر آن راه­حل قبلاً امتحان شده چه اتفاقي افتاده، مي­توان اظهارات آنها را به خودشان بازگرداند كه اين روش بسيار مفيد خواهد بود. چطور آن كار انجام گرفت؟ افراد داراي نظر مخالف مي­توانند رابط مفيدي در زنجيرة خلاق پيشرفت به سوي راه­حلهاي جامع قابل اجرا باشند. رفتن به سمت خارج از سازمان به منظور دادن وروديهاي اطلاعاتي بيشتر در مورد عقايد و راه­حلهاي ممكن، مهم است. به دست آوردن مشاهدات مختلف از ديگران كه تحت تأثير مستقيم نتيجه نيستند، هميشه كمك خوبي در ايجاد درك كامل‌تري از هر موقعيت يا مسئله است.

يك فرد به منظور انجام كمك خلاقانه مجبور نيست همه چيز را بداند. برخي سؤالها، اگر درست با آنها عمل شود، مي­توانند خلاقيت فردي را افزايش دهند:

-آيا آنچه را در مورد يك مسئله گفته مي­شود، مي­پذيريد؟ آيا در جستجوي چيزهايي هستيد كه ديگران نمي­بينند؟

-آيا مي­توان فرايند را به طرز عجيبي و يا به طرزي متفاوت از ديگران به هم پيوند داد؟

-تفاوت بين عقيدة خوب و بد چيست؟

-آيا شما هر عقيده اي را از هر منبعي مي پذيريد؟

-آيا در برابر موانع ثابت قدم هستيد؟

-آيا همه فرضيه ها مي­ توانند به منظور برطرف كردن مشكل با آن در ارتباط باشند؟

-آيا محيط را به طرزي خلق مي­كنيد كه خلاقيت را مورد تشويق قرار دهد؟

-آيا درك مفهومي از اشيا داريد؟

-آيا هميشه سؤالهاي «چرا» و «چه مي­شد… اگر» مي‌كنيد؟

-درك مستقيم شما در مورد مسئله يا موقعيت چيست؟

-آيا سؤالهايي كه مي­كنيد، به تحريك افكار دروني شما كمك مي­كنند؟( 4: 85)

تفكر خلاق و فرهنگ سازماني كتابخانه

امروزه تلاشهاي مؤسسه ها براي اصلاح و بازسازماندهي خود با استفاده از ابزارهاي مديريتي نظير TQMو CQI، به شكلي كه انتظارهاي فناورانه و رو به رشد مراجعه‌كنندگان در مورد يك نياز، اطلاعاتي اوليه را برآورده سازد، از دلايل اصلي نياز به تغيير كتابخانه به شمار مي­آيد. بايد نسبت به انتظارهاي مراجعه­كنندگان و تلقي آنان از دستاوردهاي احتمالي حاصل از مراجعه به كتابخانه آگاه شد. مراجعه­كنندگان انتظار دارند يا فرض مي­كنند مقالة مورد نظر خود را طي يك يا دو روز از طريق امانت بين كتابخانه­اي دريافت خواهند كرد يا امكان دسترسي به آن به صورت پيوسته بيشتر است. آنان بايد از ابتدا دربارة واقعيتها و محدوديتهاي منابع كتابخانه­اي آموزش ببينند. كتابداران بايد در مورد انتظارهاي مراجعه­كنندگان دقيق باشند، فضايي اعتماد برانگيز و مطمئن به وجود بياورند و زماني كه تشخيص داده مي­شود نمي­توانند مطالبي را كه مي­خواهند به سرعتي كه فكر مي‌كنند به دست بياورند، نبايد اعتماد مراجعه­كننده از بين برود. تمام كتابخانه­ها بايد با اين چالشها مواجه شوند.

ارتباط بين فرهنگ و خلاقيت در مورد اينكه چگونه يك مؤسسه از عهده هر تحولي بر مي­آيد و يا از مضرات آن ايمني حاصل مي­كند، حياتي است. نگرشهاي فرهنگي در داخل يك سازمان، تعيين كنندة حدود آزادي خلاقيت و سرعت و تأثير آن است. اين مسئله، تحت تأثير عواملي است كه از طريق قدرت موجب فراهم آمدن تغيير مي­شوند. تغييرات در فرهنگ سازماني بايد از سطح بالاي مديريت شروع شود و بعد تمام بخشهاي سازمان را براي شروع فرايند تشويق كند. فرهنگ يك سازمان كه كارمندان آن را تشويق و آنها را راضي مي­كند و از درجه بالاي رضايت شغلي در ميان كاركنان آن برخوردار است، سازماني است كه توسط مديراني اداره مي­شود كه مستلزم عوامل فرعي در فرايند تصميم­گيري است. اگر كتابخانه ها بخواهند از هر پيشرفتي بهره مند شوند، نوآوري و خلاقيت عناصري كليدي هستند. هر قدر سازماني از لحاظ اندازه و بودجه بزرگتر باشد، تشريقات اداري و دنباله­روي در آن بيشتر و توانايي براي رسيدن به هدفها و وظايفي كه بايد انجام گيرد، كندتر مي شود. سازمانهاي بزرگ براي اجراكردن كارهاي روزانه كتابخانه، به افراد زيادي نياز دارند.

سازمانهاي كوچكتر افراد كمتري براي اجراي همان كارها دارند. در كل، سازمانهاي كوچكتر مي­توانندراه­حلهاي خلاقانه را سريع­تر از سازمانهاي بزرگتر به كار گيرند. در هر صورت، چنانچه قرار است تفكر خلاق تأثيري در فرهنگ كتابخانه اي داشته باشد، مديران بايد كاركنان خود را تشويق و با آنها ارتباط برقرار كنند.

كتابخانه­هاي دانشگاهي بر آموزش متمركزند. تمركز كتابخانه­هاي عمومي ، خدمت رساني براي نيازهاي اطلاعاتي عمومي است. كتابخانه­هاي تخصصي، اطلاعات تخصصي و موضوعي براي مراجعان خاص ارائه مي­دهند. با وجود اين، نقش اصلي اين سه نوع كتابخانه يكسان است. ارائه دادن اطلاعات لازم به مراجعان خود ، تفاوت فرهنگي مربوط به هدف اوليه و هدفهايي است كه هر­يك را از ديگري متفاوت مي سازد. اين تفاوتهاي فرهنگي، اثري قوي در چگونگي درك خلاقيت و اينكه آيا در محيط كار مورد پذيرش و استفاده قرار خواهد گرفت يا نه، دارد.

سياهة «آلبرشت» به تعيين نوع فرهنگ يك كتابخانه كمك مي كند:

·      مرجع (منبع موثق): آيا رسمي يا غير رسمي است؟

·      ارزشها: عقايد و ارزشهاي سازمان.

·      هنجارها: استانداردهاي رفتاري و انتظارها.

·      پاداشها: منافع حاصل از رفتار خوب.

·      جريمه ها: نتايج حاصل از رفتار غير قابل قبول.

او همچنين چهار جنبه را براي ارزيابي صحت (سلامت) يك سازمان شرح مي­دهد:

·      بيگانگي: احساس جدايي از سازمان.

·      مغايرت: احساس هدف مخالف بين بخشها (احساس هدفهاي مختلف بين بخشها).

·      نا اميدي: مقدار احساس دلسردي و بيهودگي.

·      ميانحالي: مقدار احساس «حركت فقط در صورت اجبار»، آيا روحيه پاييني وجود دارد؟

هر چقدر كتابخانه­اي بزرگتر باشد، وظيفة شغلي مشخص­تري براي هر­يك از كاركنان وجود دارد. به هر ميزان كتابخانه­اي كوچكتر باشد ، احتمالاً كاركنان داراي مهارتهاي بيشتري هستند. طرز رفتار مديران نيز بر چگونگي واكنش كاركنان در برابر ايجاد تغيير و بروز تفكر خلاق، تأثير دارد. اندازة كتابخانه، نقش كلي كاركنان را تعيين مي­كند.

قدرت بخشي/ اقتدار بخشي

در اينجا، منظور دادن اختيار به ديگران در كتابخانه است. «كرتلند پترسون» مي‌گويد: (اختيار) بدين معنا نيست كه مقام رياست از مسئوليت و قدرت كناره­گيري مي‌كند، تمام سطوح يك مؤسسه بايد با مسئوليت ابتدائي وكالت داده شوند. اختيار دادن بدين معنا نيست كه هر كس هر كاري دلش مي­خواهد، بكند. نكتة منطقي، دادن اختيار به كاركنان براي ارائه بهترين خدمات ممكن به مراجعان است. اين نكتة منطقي، كانون توجه به كاركنان براي حركت به سمت همان هدفهاست. جريان آزاد ارتباطات براي اطلاعات و عقايد به منظور يافتن راه­حل مشكلات ضروري است. صرف نظر از اينكه مشكل از كجا سرچشمه گرفته يا معمولاً در كجاست، كاركناني كه به آنها اختيار داده شده، مي­توانند آن را حل كنند. سرانجام «اختيار بدين معنا نيست كه نقشها يا مسئوليتهاي واقعي وجود ندارد» نقشها و مسئوليتهاي هر كس در محيطي كه اختيار وجود دارد، انعطاف­پذير است.

افزايش اختيارات و جريان آزاد عقايد خلاق بايد بيشتر مورد توجه واقع شود، سپس تعهدي بين تمام اعضاي سازمان به منظور تغيير موفقيت آميز به وجود آيد. مديران و كاركنان بايد هنگام بحث كردن در مورد عقايد جديد و مختلف، منصف و رك­گو باشند. «اختيارات يك مسئله فرهنگي است كه هر سازماني بايد براي خود تعريف كند».

وقتي سازمان يك كتابخانه تقويت شد ، اساساً فرهنگ خود را تغيير داده است. اندازه ، نوع ، مديريت ، موقعيت جغرافيايي ، تماماً عواملي هستند كه فرهنگ كتابخانه را يكپارچه و تعيين مي­كنند كه تغييرات با چه سرعتي با آن فرهنگ يكسان مي­شوند. تغييرات در يك روز يا يك هفته روي نمي­دهند. اشتباهاتي رخ مي دهد و شكستهايي عايد مي­شود. سر و كار داشتن با عقب­نشيني­هاي موقتي همراه است و هر كس بايد با فرهنگ جديد احساس راحتي كند. تغيير سازماني، از همان خطوط فرايند تفكر خلاق فردي پيروي مي‌كند. وقتي ايده جديدي اجرا مي­شود، عقايد جديد بدون شك از بعضي شكستها و اشتباهات در طي همين مسير منشعب مي شوند. پس از اينكه راه حل انتخاب شده اصلاح و به اجرا گذاشته شد، محيط كار سرانجام با آن كنار مي­آيد. شايعه­سازي و خبر پراكني­هاي حاصل از واكنشهاي تدافعي از جانب كاركنان، با سرعت تمام از بين مي­روند. همگان از اين فرايند نو استقبال نمي كنند، اما ارتباطات باعث مي­شود هر كس حداقل دركي از اين راهبرد داشته باشد. (کفاشان، 1385، ص 123)

تکنیک های خلاقیت و نوآوری

تکنیک های خلاقیت به عنوان ابزاری برای رشد خلاقیت و افزایش توان حل خلاق مسئله کمک شایانی به توان فرد در تمام مراحل خلاقیت و فرآیند حل خلاق مسئله می نماید. به عبارت دیگر هر یک از تکنیک های خلاقیت، مرحله یا مراحلی از فرآیند خلاقیت را تقویت می کنند. این تکنیک ها فردی و گروهی می باشند که تکنیک های فردی شامل: توهم خلاق و DOIT و تکنیک های گروهی شامل طوفان فکری، دلفی، سینکتیکس و تکنیک های مشترک شامل اسکمپر، در هم شکستن مفروضات، چرا، مورفولوژیک است. محور اصلی تمام این روش ها و تکنیک ها، شکستن قالب های ذهنی است.

1- تکنیک طوفان فکری:

طوفان ذهنی که یکی از شیوه های برگزاری جلسات و مشاوره و دستیابی به انبوهی از ایده ها برای حل خلاق مسائل می باشد در سال 1938 توسط الکس اس اسبورن ابداع شد. این واژه هم اکنون در واژه نامه بین المللی وبستر اینگونه تعریف می شود: اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله به خصوص با انباشتن تمام ایده هایی که به طور خود به خود و درجا به وسیله اعضا ارائه می شود بیابند.

تفاوت طوفان ذهنی فردی و گروهی:

طوفان ذهنی فردی با تولید طیف گسترده تری از ایده ها همراه است و کمتر منجر به ایده هایی کارا و عملی می شود. نکته ی جالب توجه این است که فرد به هنگام انزوا از گروه دیگر ترسی از انتقاد ندارد و بدون هیچ گونه محدودیتی از طرف اعضا برای تجزیه ایده ها آزاد می باشد. اما مزیت طوفان گروهی این است که مشکلات ایده ی فرد به وسیله تجربه و خلاقیت افراد دیگر حل می شود و از بین می رود. اگر بخواهیم نتیجه مطلوب تری از طوفان ذهنی داشته باشیم می توانیم این دو نوع طوفان ذهنی را ترکیب کنیم.

2- تکنیک چرا:

تکنیک “چرا” دقیقا مثل چراهای مکرر کودکی است که کودکان برای گسترش فهم خود از دنیای اطرافشان از والدین می پرسند. اما با این تفاوت که در بزرگسالی باید یاد گرفته هایمان را زیر سوال ببریم سادگی این تکنیک باعث شده است، بسیاری از مردم متوجه اهمیت و نقش آن نشوند و این تکنیک برای ایده یابی و ایده پردازی به کار می رود. به عنوان مثال برای شناسایی و تعریف درست و کامل مسئله می توان از این تکنیک استفاده کرد. بلکه استفاده از این تکنیک به ما کمک می کند تا موقعیت و وضعیت را بهتر و روشن تر مشخص کنیم و در فرآیند آن به ایده های جدیدی دست یابیم.

3- تکنیک توهم خلاق:

خیلی اوقات آنچه را که فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. چیزهایی که چشم می بیند و طوری که مغز آن را تفسیر می کند باعث این خطا می شود. چشم می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند بنابراین تصاویری که در ذهن است، کپی مستقیم اشیاء نیست بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی مغز می رسد. منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم بعضی از اوقات با خطاهای عمدی طور دیگری به مسائل نگاه کرده تا بدین وسیله اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود مقداری اطلاعات از شکاف های موجود در بافت های عصبی، آزاد شده و به وسیله پیوند با اطلاعات قبلی، الگوی ذهنی جدیدی ساخته شود و یا موضوع از الگوی ذهنی قبلی به الگوی دیگری انتقال یابد.

4- تکنیک PMI:

یکی از ارزش های این تکنیک آن است که انسان را مجبور می سازد تا دقایقی بر خلاف قالب های ذهنی اش تفکر کند و به مرور نسبت به قالب های ذهنی خود آگاه تر و مسلط تر شود، لذا آمادگی ذهنی بیشتری برای خلاقیت پیدا می کند. نام این تکنیک بر گرفته از حروف اول سه کلمه به معنی افزودن، کاستن و جالب می باشد. روش کار چنین است که ابتدا فرد توجهش را به نکات مثبت موضوع یا پیشنهاد و سپس به نکات منفی و نهایتا به نکات جالب و تازه ی آن که نه مثبت است و نه منفی، معطوف می کند.

در پایان نسبت به تهیه لیست نکات مثبت یا مزایای موضوع، لیست موانع، محدودیت ها و نکات منفی موضوع و لیست نکات جالب و تازه  موضوع اقدام می کند. یکی از مهم ترین کاربردهای این تکنیک زمانی است که نسبت به یک قضیه اطمینان داریم نه مواردی که نسبت به آن شک و ابهام داریم. به عبارت دیگر هر چه نسبت به موضوعی بیشتر بدبین یا خوش بین باشیم استفاده از این تکنیک کار گشاتر و اثر بخش تر خواهد بود. برای یافتن نکات جالب کافی است که جمله ی (چقدر جالب می شود اگر……) را کامل کنیم.

5- تکنیک DOIT:

نام این تکنیک از حروف اول چهار کلمه ی Define به معنی تعریف کردن Open به معنی باز کردن Identify به معنی شناسایی Transform به معنی تبدیل کردن، تشکیل شده است. منظور از انتخاب این واژگان این است که برای حل مشکل لازم است ابتدا موضوع و مسئله را دقیق تعریف و مشخص نمود. و سپس ذهن را برای راه حل های مختلف باز نگه داشته تا بهترین راه حل شناسایی و در نهایت آن را به عمل تبدیل کرد.

6- تکنیک شکوفه نیلوفر آبی:

این تکنیک توسط یاسوآماتسومورا طراحی و ارائه شده است. طرح این ایده بر گرفته از شکوفه نیلو فر آبی می باشد بدین صورت که گلبرگ های شکوفه نیلوفر آبی به دور یک هسته مرکزی خوشه می زنند و از آن نقطه گسترش می یابند. با ایجاد پنجره هایی مشابه با پنجره های مورد استفاده در برنامه کامپیوتری، بخش هایی از یک تابلوی ایده را می توان به صورتی تقسیم بندی کرد که یک موضوع اصلی برای استخراج ایده در پنجره های جانبی، مورد استفاده قرار گیرد به نوبه خود مراکز مجموعه های جدید پنجره را تشکیل می دهد.

7- تکنیک چه میشود اگر:

به طور کلی برای خلاقیت باید فکر، از قالب های ذهنی، شرایط موجود، پیش فرض ها، عادات و استانداردها آزاد شود تا بتواند موضوع را از زوایای مختلف رویت و ایده های جدیدی را تداعی کند. بر همین اساس این تکنیک کمک شایانی به آزاد سازی فکر برای جمع آوری ایده های جدید می کند. در این روش توصیه می شود برای یافتن ایده های جدید از سوالات “چه می شود اگر…؟” استفاده کنید و آن را به قدری تکرار و تمرین کنید که برایتان یک عادت شود.

از این تکنیک می توان برای یافتن افزایش قدرت خلاقیت بدون داشتن موضوع به خصوصی استفاده کرد،ضمن اینکه به عنوان یک تفریح یا شوخی و سرگرمی در همه ی اوقات قابل استفاده است.

8- تکنیک اسکمپر:

این تکنیک کاربرد اصلی آن بر پایه ایده یابی فردی طراحی شده است که می تواند به نحو بسیار اثر بخشی برای گروه ها نیز مفید باشد. هدف اصلی این تکنیک قدرت تصور است تا آن را در جهات و بعد مختلف وضروری به حرکت درآورد. این تحریک به وسیله یک سری سوالات تیپ و ایده بر انگیز صورت می گیرد که شخص در رابطه با مسئله مورد نظرش از خود سوال می کند و در نهایت با افزایش ایده ها، کیفیت ایده ها تضمین و ارتقاء می یابد. واژه SCAMPER از ابتدای حروف واژه های سوال برانگیز گرفته شده که در دستیابی ایده های نو بسیار موثر است.

حرف S بر گرفته از کلمه Substitution به معنی جانشین سازی است

حرف C بر گرفته از کلمه Combine به معنی ترکیب کردن است.

حرف A بر گرفته از کلمه Adapt به معنی رفاه، سازگاری و تعدیل کردن است.

حرف M بر گرفته از کلمه Maginfy به معنی بزرگ سازی است.

حرف P بر گرفته از کلمه Put to other uses به معنی استفاده در سایر موارد است.

حرف E بر گرفته از کلمه Ellimination به معنی حذف کردن است.

حرف R بر گرفته از کلمه Reverse به معنی معکوس سازی است.

9- تکنیک درهم شکستن مفروضات:

یکی از موانع مهم خلاقیت، مفروضات قبلی است که نا خودآگاه اجازه نمی دهد فکر در همه جهات به حرکت در آید بسیاری از مفروضات قبلی ممکن است در اصل همان زمانی که در ذهن ما ایجاد شده اند، غلط باشند، مثل خطر ناک بودن دوچرخه در ذهن کسی که خواب تصادف شدید با دوچرخه را دیده است. بسیاری از آنها به مرور زمان اعتبارشان را از دست داده اند یا بسیاری از آنها به دلیل تغییر شرایط بی اعتبار شده اند.

اما مسئله این است که فرد متوجه این تغییرات و اشتباهات نیست و هنوز با مفروضات قبلی به مسئله نگاه می کند. از آنجائی که مفروضات مربوط به قسمت درونی ذهن می شوند و به عبارت دیگر چون آنها امری درونی هستند نمی توانیم آنها را به تنهایی فسخ یا از فکر خود جدا سازیم. مثل آن چاقو که نمی تواند دسته اش را ببرد. شناسایی مفروضات خود و دیگران، اولین قدم برای تغییر مفروضات است. ( استیفن، 1369، ص 87)

10- تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک:

تکنیک تجزیه و تحلیل مورفولوژیک یا ریخت شناسانه که توسط فریتززویکی ابداع شد، فنی است که بر اساس آن پدیده ی مورد نظر از جهت ساختار کلی و ابعاد مختلف مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. به این منظور ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موضوع را شناسایی و فهرست می کنیم. برای مثال اگر بخواهیم در مورد بازاریابی یک کالا راه های جدید و بدیعی بیابیم ابتدا باید ابعاد مختلف کالا مثل شکل ظاهری، کاربردهای آن، خواص و فواید آن، وضعیت مشتریان و بازار کالا تبیین و تدوین نمائیم. در این مرحله بایستی سعی کرد ابعاد کالا را بیشتر مشخص کرد. برای اینکه بتوان ابعاد یک موضوع و اجزای متشکله (متغیرهای) آن را با یکدیگر مقایسه و مرتبط نمود، می توان ابعاد اصلی و اجزای آنها را بر روی دایره ای متحد المرکز نوشته و با چرخاندن دایره های مختلف، ابعاد و اجزای آنها را با هم مقایسه و ارتباط آنها را حدس زد.

11- تکنیک دلفی:

این تکنیک در سال 1964 توسط داکلی و هلمر معرفی شد. بسیار شبیه به تکنیک طوفان ذهنی است با این تفاوت که افراد هیچ گاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند و در واقع رویارویی مستقیم رخ نمی دهد. اساس و فلسفه این تکنیک این است که افراد در تکنیک طوفان فکری به علت شرم و خجالت نمی توانستند بعضی از ایده هایشان را مطرح نمایند، لذا در این روش افراد به صورت کلامی و رو در رو درگیر بحث نمی شوند. بلکه رئیس گروه موضوع را به همه اعلام می کند و سپس هریک از افراد به طور جداگانه ایده هایشان را به صورت کتبی (حتی می تواند بدون ذکر نام باشد) برای رئیس گروه ارسال می کنند. سپس رئیس گروه تمام ایده های پیشنهادی را برای تک تک اعضا ارسال می کند و از آنها می خواهد که نسبت به ایده های پیشنهادی دیگران فکر کنند و اگر ایده ی جدیدی به نظرشان می رسد به آنها اضافه کنند. این عمل چندین بار تکرار می شود تا درنهایت اتفاق آرا به دست آید. فن دلفی شامل دعوت به مشورت و مقایسه ی قضاوت های بی نام چند نوبتی اعضا ی یک تیم در باره تصمیم یا مسئله می شود.

12- تکنیک استخوان ماهی:

یکی از روش های بسیار سودمند برای شناسایی مسائل نمودار استخوان ماهی است. نمودار استخوان ماهی که گاهی به آن نمودار ایشیکاوا نیز می گویند توسط پرفسور کائور ایشکاوا از دانشگاه توکیو طراحی شد. هدف اصلی این تکنیک، شناسایی و تهیه فهرستی از کلیه علل احتمالی مسئله مورد نظر است. این تکنیک در درجه اول یک تکنیک گروهی شناسایی مسئله است اما توسط افراد قابل استفاده است.

13- تکنیک بازگشت به مشتری:

می توانیم با روی برگرداندن از مسائل مربوط به تولید و روی آوردن به مسائل مربوط به بازار یابی، رابطه بین فعالیت های خود و مشتریان را به لحاظ محصول، قیمت، تبلیغ، توزیع و بازار مورد نظر، بررسی می کنیم.

14- تکنیک گروه اسمی:

فن گروه اسمی جنبه های رای دادن بدون بحث های محدود ترکیب می کند که توافق به دست می آید و شما بتوانید به یک تصمیم گروهی برسید.

چه موقع از فن تکنیک گروه اسمی استفاده می شود ؟

1- با موضوعی بحث انگیز، حساس، دارای موافق و مخالف یا بسیاری برجسته مواجه هستید و تصور می کنید عقیده های ضد و نقیض و ده ها دلیل جزئی و تفصیلی ممکن است بحث را فلج سازد.

2- می خواهید مشارکت مساوی همه ی اعضا را تضمین کنید.

3- علت اساسی و ریشه ای یک مسئله را شناخته، ولی شناخت نحوه ی اقدام و انتخاب یک گزینه از میان گزینه های بسیار مشکل است.

15- تکنیک سینکتیکس:

واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل synetikos به معنی فشار دادن دو چیز به یکدگیر و یا متصل کردن چند چیز مختلف گرفته شده است این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هر اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشد این تکنیک روشی است برای بر انگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گرد هم می آیند.

به طور کلی فرآیند به کار گیری این روش عبارت است از:

1- شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره ی آن (شناخت جوهره)

2- ارتباط دادن جوهره ی به دست آمده با موضوع غیر مرتبط (ساختن وضعیت مشابه)

3- کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)

4- تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی (دراکر، 1373، ص 55)

تفكر انتقادي در مقايسه با تفكر خلاق

تفكر انتقادي وخلاق اگرچه ويژگيهاي مشتركي دارند، اما فرايندهاي يكساني نبوده بلكه مكمل يكديگرند. تفاوتهاي بين اين دو به وضوح در متون كتابداري بيان نشده است. تعريف كلي اين است كه تفكر انتقادي قضاوت در مورد كيفيت يا ارتباط هر چيز يا هر تفكري، طبق استاندارد شخصي خود فرد و در مورد مجموعه اي از دانش كمّي و كيفي شناخته شده است. تفكر خلاق فرايند اصلاح عقايد، بر اساس دانش پاية موجود، با توانايي شكل دادن يا ارائه دادن فكر جديد با استفاده از تصور و انديشه است. تفكر خلّاق، راه منطقي و عادلانة تصميم­گيريهاست. تفكر خلاق روش ذهني تصميم­گيريهايي است كه وقتي تفكر انتقادي به بن بست مي­رسد، جهش غير­منطقي يا الهام به سطح ديگر را فراهم مي كند. تفاوت اساسي بين اين دو آن است كه تفكر خلاق انواع سؤالهايي را مطرح مي‌كند كه از نوع «چه مي­شد اگر…» هستند، در حالي كه تفكر انتقادي سؤالهايي را مطرح مي­كند كه از نوع «اگر… آنگاه…» هستند، تا اين آگاهي به دست آيد كه در حال مواجهه با يك موقعيت يا مشكل، چطور مي­شود آن را حل كرد.

تفكر انتقادي با پنج عامل سر و كاردارد: 1- گرايش 2- مجموعه­اي از معيارهاي طرح­ريزي شده 3- تجزيه و تحليل مباحث 4- مهارتهاي مستدل و 5- مقايسة گزينه‌ها. تفكر خلاق با به­كارگيري استراتژي (گرايش) منبع اطلاعاتي و انگيزه ها (نقطه نظر) به ماوراي مرزهاي تعريف شدة منطقي حل مشكلات يا يافتن راه­حلها مي رود. تفكر خلاق با استفاده از تصورات، بذله­گويي يا حتي با انجام نوعي از فعاليت فيزيكي، تحريك مي‌شود. اين محركها همانند موتور ذهن براي خلق ايده هاي جديد عمل كرده و اين ايده­ هاي پراكنده را به روش هاي گوناگون و گاه نامتعارف در كنار هم قرار مي­دهند تا گزينه‌هاي ممكن ديگري براي راه­حل پيدا كند. به كار بردن توأمان اين دو شيوة تفكر، راه قدرتمند جديدي در حلّ مشكلات مرتبط با امور كتابخانه در آينده ايجاد خواهد كرد. (رضائيان، 1373، ص 29)

نتیجه گیری

خلاقیت به عنوان یک نیاز عالیه بشری در تمام ابعاد زندگی او مطرح است. خلاقیت نیز همچون عدالت، دموکراسی و آزادی برای افراد مختلف دارای معانی مختلف است ولی یک عامل مشترک در تمام خلاقیتها این است که خلاقیت عبارت است ازپرداختن به عوامل جدیدی که عامل خلاقیت در آنها موجود باشد و به عنوان مجموع میراث فرهنگی عمل میکنند ولی آنچه که تازه است ترکیب این عوامل در الگویی جدی است.

تلاشهای خلاقیت وسیله ای برای نوآوری است. خلاقیت بیشتر یک فعالیت ذهنی و فکری است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد. در حقیقت محصول نهایی عمل خلاقیت است و نوآوری میتواند در خط و مشی ها، فرآیندها، فنون نیزمانند فعالیت ها و رفتارهای افراد رخ میدهد. نوآوری مهارتی است که با بسیاری همکاریهای دیگر همراه است. اگر بخواهید نوآور باشید بایستی تاحدی باز برخورد کنید، سعی فراوان کنید اشتباهاتی مرتکب شوید. اگر افراد شکست نخورند احتمالا چیزی یاد نمیگیرند . طبق نظر گیلفورد خلاقیت یعنی حل مشکل یا سلسله ای از مسائل کوچک و بزرگ و همان اظهار وجود و استقلال طلبی و حفظ شخصیت انسان است.

منابع

1- آقايي فيشاني  تيمور(1377). خلاقيت و نوآوري در انسانها و سازمانها. تهران: ترمه.

2- اخوان صراف  احمد رضا(1385) . مديريت تغيير براي اجراي فناوري اطلاعات. تدبیر]نشريه الكترونيكي[؛ 173.

3- الواني سيدمهدي(1372). مديريت عمومي. تهران: انتشارات ني.

4- ای السن  جان؛ ترجمه مینا طلاکوب.آنجه کتابداران دانشگاهی باید در مورد تفکر خلاق بدانند. فصلنامه کتابداری و اطلاع رسانی ]نشریه الکترونیکی[؛ 47(3).

5- پيراسته فرد سعيد(1380). موانع نواوري در سازمان. مجله توسعه مديريت] نشريه الكترونيكي[؛32.

6- خداداد حسيني سيد حميد(1378).  نوآوري در سازمانها: مفهوم، انواع و فرايندها.اقتصاد و مديريت؛ 42.

7- دراکر پیتر(1373)؛ مترجم صالح واحدی. رشته ای به نام خلاقیت. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ 43.

8- درويش پور محمد رضا(1387). نوآوري ناپيوسته رويکرد سازمانهاي پيشرو. تدبير] نشريه   الكترونيكي[؛ 191.

9- رابينز استيفن(1369)؛ ترجمه دكتر قاسم كبيري. مباني رفتار سازماني. تهران: مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي.

10- رضائيان علي(1373). اصول مديريت.تهران: سمت.

11- زارعی متین  حسین(1373). خلاقیت و نوآوری. دانش مدیریت ]نشریه الکترونیکی[؛ 24.

12- ساعتچي محمود(1379). روانشناسي بهره‌وري. تهران: نيايش.

13- سلطانی ایرج(1383). راهکارهای تقویت خلاقیت در سازمان. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ 141.

14- سيد جوادين رضا، کرمي امير(1387).  موانع ذهني تفکر خلاق. تدبير] نشريه الكترونيكي[؛ 190.

15- شرکت اميد (1385). خلاقيت و نوآوري در مديريت. تدبير[نشريه الكترونيكي]؛166.

16-  شهرآراي مهرناز، مدني پور رضا (1375). سازمان خلاق و نوآور. دانش مديريت؛ 33 و 34.

17- علی رمضانی ناصر، یبلوئی حجت الله (1384). 10 عامل شکست نوآوری. تدبیر ] نشریه الکترونیکی[؛ 160.

18-غفاري آشتياني  پيمان؛ پيرمحمدي  فاطمه (1387). نواوري سازماني در شركت هاي كوچك و متوسط. تدبير] نشريه الكترونيكي[؛ 199.

19-غلامي مسعود (1386). رهبري تغيير. تدبير] نشريه الكترونيكي[؛ 169.

20- کفاشان مجتبی (1385). مدیریت تغییر در کتابخانه ها: چالشهای سده 21. مشهد: کتابخانه رایانه ای.

21- محمدی ناهید (1384). خلاقیت در مدیریت. تدبیر]نشریه الکترونیکی[؛ 161.


برچسبها: , ,

    ۲ نظر

  • سلام
    مطلب خواندنی بود ..ولی جالبتر این بود که نام فامیل شما با من یکیه فامیلیه شایعی نداریم و دوست داشتم بیشتر بشناسمتون
    من پزشکم متخصص رادیولوژی

    • شادی اسدزندی گفت:

      با سلام
      برای من هم بسیار جالب است و گمان میکنم که باید با هم نسبتی داشته باشیم میتوانم اگر اشکالی ندارد نام پدر شما را بدانم

پاسخ بدهيد

دنبالكها

ارسال دنبالك